Phó TGĐ Pepsico Việt Nam chia sẻ kinh nghiệm quản lý nhân sự

Tạo cơ hội hoàn thiện

- Với đội quân bán hàng lên tới hàng ngàn người ở khắp cả nước, Pepsico Việt Nam (Pepsico) có những nguyên tắc nào để quản lý hiệu quả?

Tổ chức sales của Pepsico được quản lý trên cơ sở vùng miền phù hợp với chiến lược phát triển của hệ thống phân phối. Ngoài ra, Pepsico có những công cụ để giúp từng nhân viên thiết lập mục tiêu kinh doanh, hiểu được công việc của họ từng ngày, từng tuần, từng tháng và đánh giá công việc rất rõ ràng.

Tuy nhiên, làm gì để tổ chức hoạt động hiệu quả thì đấy là một nghệ thuật. Luôn luôn phải tạo ra sự say mê, nhiệt tình cho nhân viên. Đây là yếu tố quan trọng nhất. Thứ hai là trình độ của người quản lý (manager). Nếu người quản lý không huấn luyện được nhân viên thì nhân viên làm việc không định hướng, không hiệu quả. Người quản lý không thiết lập được những mục tiêu cho từng thành viên trong nhóm thì không đánh giá được ai làm tốt, ai chưa tốt để động viên, khen thưởng, nhắc nhở.

Gần 17 năm xây dựng thương hiệu ở Việt Nam là khoảng thời gian đủ dài để chúng tôi xây dựng chính sách nguồn nhân lực. Chúng tôi đặt ra hai vấn đề trong phát triển nguồn lực: phát triển nguồn nhân lực có sẵn và tăng cường bên ngoài vào. Nhưng phát triển cái có sẵn được ưu tiên hơn, để cho lực lượng ổn định, ít thay đổi. Chúng tôi có công cụ để đánh giá nhân viên. Trong mục tiêu cá nhân, nhân viên đưa ra các chương trình hoàn thiện các kỹ năng cá nhân.

Ví dụ như anh giám đốc bán hàng nếu muốn hoàn thiện kỹ năng tài chính hoặc marketing thì Công ty có ngân sách cho tất cả anh em quản lý đi học bổ sung kỹ năng đó. Vấn đề ở chỗ là sau khóa học các nhân viên phải đánh giá đã hoàn thành mục tiêu chưa. Qua đó nhân viên có sự trung thành, đội ngũ tại chỗ được củng cố vì nhân viên có cơ sở để thăng tiến. Chúng tôi cũng quan tâm đến nguồn lực bên ngoài để làm mới mình.

Mất nhân sự là bình thường!

- Có thể hình dung ở Pepsico sự đào thải là rất lớn, vì không phải ai cũng đáp ứng được những tiêu chí phấn đấu như thế?

Tỉ lệ nhân viên nghỉ việc ở Pepsico rất thấp. Bản thân nhân viên thấy được đáp ứng nhu cầu nên họ kỳ vọng và phấn đấu. Mức độ đào thải thấp do được bố trí công việc phù hợp nhất. Hàng năm chúng tôi thực hiện hoán chuyển vị trí nhân sự, hoán chuyển cả địa bàn và công việc, để mỗi người đều có cơ hội phát huy tối đa năng lực. Ở Pepsico có những nhân sự cấp cao làm việc đã 15 năm. Trong 100 quản lý bán hàng, đa số có thời gian làm việc ở Pepsico là hơn 7 năm.

- Bằng cách nào để Pepsico “giữ chân nhân sự” tốt như vậy?

Thứ nhất là văn hóa và môi trường làm việc. Chúng tôi từng khảo sát suy nghĩ nhân viên và được biết có 80% nghỉ việc do môi trường chứ không phải lương thấp. Chính môi trường tạo cho nhân viên tinh thần làm việc để họ tự tin, sáng tạo, tâm huyết và tạo ra niềm đam mê. Công ty tạo mọi điều kiện để cho từng cá nhân tự nâng cấp trình độ. Tiền lương và thưởng là động lực thúc đẩy mọi người hoàn thành kế hoạch kinh doanh của mình. Ở Pepsico chế độ tiền thưởng dành cho người ra thị trường nhiều hơn, chứ không phải là các nhà quản lý. Chúng tôi quan tâm đúng mức tới công sức từng người, năng suất của đội ngũ nhân viên của mình.

- Ở Pepsico, có sự ra đi nào mà ông thấy tiếc và phải tìm câu trả lời cho sự ra đi của họ?

Trong xã hội phát triển hiện nay, mất nhân sự là chuyện bình thường. Mất đi nhân lực cấp cao là lúc phải nhìn lại mình, nhưng cũng là cơ hội để làm mới đội ngũ. Chúng tôi thường nói vui, người này ra đi là cơ hội thăng tiến của người khác. Việc ra – vào là quá trình của một vận động phát triển.

Người lãnh đạo quá nhạy cảm với điều đó. Nhưng vấn đề quan trọng là công ty có đào tạo được lực lượng sẵn sàng kế thừa hay không. Nếu xây dựng được đội ngũ kế thừa sẽ tránh được bị động trong trường hợp mất nhân sự cấp cao. Cách đặt vấn đề của Pepsico đối với nhân viên là 3 năm tới anh sẽ làm gì? Chúng tôi xem xét kỹ năng của nhân sự, xác định thế mạnh và khiếm khuyết cần khắc phục để từ đó tạo điều kiện cho họ hoàn thiện hơn, sẵn sàng đáp ứng yêu cầu thay thế khi cần thiết.

Người nào chỗ nấy

- Cách đây vài năm từng rầm rộ diễn ra một cuộc “di cư” nhân sự cấp cao từ các công ty đa quốc gia về các doanh nghiệp trong nước. Tình hình hiện tại như thế nào, thưa ông?

Đã lắng xuống. Một số công ty trong nước cho rằng sự phát triển của các công ty đa quốc gia là nhờ một cá nhân xuất sắc phi thường, từ đó ra sức lôi kéo họ về làm CEO. Nhưng họ không hình dung, ai cũng chỉ giỏi ở một lĩnh vực. Để có nhân lực mới từ công ty đa quốc gia, họ chấp nhận chi ra nguồn ngân sách lớn cho lương bổng. Thậm chí cho cả một ê kíp mà nhân sự này lôi kéo từ công ty cũ. Nhưng nguy hiểm chính từ sự không đồng thuận nảy sinh giữa nhân sự cũ và mới. Các ông chủ đặt niềm tin vào người mới, thậm chí hy sinh cả tổ chức để làm cuộc cách mạng. Những người cũ thấy bị phân biệt đối xử và bỏ đi; những người mới không có đủ nguồn nhân lực để phát triển kinh doanh. Trong một tổ chức, nếu xảy ra mâu thuẫn thì sẽ không thể nào có sự phát triển mạnh mẽ.

Thực tế cho thấy nhiều ông chủ đã trở lại làm CEO. Nếu ai đó có suy nghĩ áp dụng “global lên local” là sai lầm. Mỗi cái hũ đều có cái nắp riêng, không thể đem nắp hũ lớn để đậy cái hũ nhỏ được. Cho nên, trong chính sách nhân sự, quan trọng nhất là sử dụng đúng người đúng việc.

Mặt khác, mỗi manager trong một công ty đa quốc gia được huấn luyện một cách có hệ thống, quản lý hệ thống. Khi họ chuyển qua môi trường khác (phần lớn công ty trong nước là công ty mang tính chất gia đình), ít nhiều việc quản lý sẽ không phát huy tác dụng. Mặc dù có thể nhận được hậu thuẫn rất lớn từ Chủ tịch HĐQT, nhưng chỉ cần Giám đốc tài chính mà thực tế là vợ của ông chủ không ủng hộ chẳng hạn, thì cũng khó thực hiện được kế hoạch hành động như lúc làm ở công ty đa quốc gia. Thực ra, những người này có tâm huyết, muốn góp phần để cho các doanh nghiệp trong nước tiếp cận kỹ năng quản trị hiện đại, nhưng mọi thứ đều phải có lộ trình, nóng vội đều có thể thất bại. Cho nên, đừng vội vàng xây dựng mới toàn bộ, không nên thay đổi quá lớn, mà trước mắt cần phải kêu gọi sự ủng hộ của đa số.

- Theo Nguyên Trần