Làm thế nào để thay đổi tư tưởng già nua của các nhân viên lâu năm !?

Có thể về mặt đường lối bạn đúng, nhưng để có quá trình triển khai chi tiết thành công, bạn sẽ cầnkinh nghiệm cuả những ngưoừi làm việc lâu nămvà sự saáng tạo của ngững người trẻ tuôi

 Hi Công, tôi ngạc nhiên vì bạn mới thành lập công ty với bao lo toan mà vẫn quan tâm lo nghĩ cho công ty cũ như vậy thật hiếm có.

Bạn không nói rõ về đặc thù sản phẩm, trình độ tổ chức và quy mô công ty nên cũng thật khó để tìm một giải pháp gì cụ thể.

Tuy vậy tôi có thể hình dung lãnh đạo công ty cũ đã tạo điều kiện và chấp nhận sự thay đổi cấp tiến. Tuy vậy dự án cải tiến của bạn hiện dỡ dang vì bạn nghỉ việc - một trong những nguyên nhân chính làm cho dự án cải tiến thất bại.

Tư duy sản xuất tinh gọn không phải là thay đổi mọi thứ, loại bỏ lãng phí chứ không phải loại bỏ con người, đặc biệt là những người có tay nghề và kinh nghiệm.

Tôi không biết bạn đã bắt đầu dự án cải tiến như thế nào, trong bao lâu, bạn đã có những điều kiện tiên quyết cho dự án chưa: Cam kết nhất quán của lãnh đạo? Có một quản lý dự án cải tiến gắn bó lâu dài và tận tuỵ? Tất cả nhân viên đều được xem là một phần tài sản quan trọng của dự án? Xác định trọng tâm/ưu tiên cải tiến?

Trước khi bắt đầu cải tiến thì chúng ta phải tiến hành phân tích để biết chúng ta đang đứng ở đâu? cần cải tiến ở đâu và cái gì trước? không thể cải tiến toàn diện và mù quáng. Theo kinh nghiệm của tôi, giai đoạn đầu tiên của cải tiến là tiếp cận vấn đề, giai đoạn này rất quan trọng, cần sử dụng các công cụ phân tích dòng thông tin sản phẩm (Value stream map - VSM) để chỉ ra lãng phí. Sau đó mới xác định những lãng phí nào cần ưu tiên loại bỏ trước và lên kế hoạch cụ thể để cải tiến.

Sử dụng các công cụ thống kê (SPC) để chứng minh hoặc lượng hoá lãng phí cũng như đánh giá hiệu quả sau cải tiến. Bạn thấy đó, tôi không đụng chạm "cỗ xe tăng nào cả" và tôi dám khẳng định với bạn là ở công ty nào cũng có những "pháo đài" như thế. 

Hãy quên những lý thuyết hay công cụ phức tạp, hãy hướng dẫn trực quan nhất có thể bằng các ví dụ cụ thể tại vị trí làm việc - nơi đang có lãng phí (lead by sample). Hãy lôi kéo những người có kinh nghiệm vào dự án cải tiến, chứng minh sự tiến bộ và tạo động lực cho họ gắn bó với dự án cải tiến và tự hào vì là một phần của sự cải tiến thay vì tạo ra hai nhóm chống đối nhau. 

Thật khó mà góp ý cho công ty đó qua những mô tả ngắn gọn của bạn, nhưng tôi khuyên bạn đừng nên giới thiệu cho họ một công ty tư vấn hay trung tâm đào tạo cải tiến nào. Nếu sự cải tiến không phải là tư duy của lãnh đạo thì các giải pháp tư vấn hoặc sự đào tạo nhân viên ở các trường đào tạo ngắn hạn chỉ là sự lãng phí khác và càng làm cho mọi người sợ cải tiến hơn thôi.

Hãy khuyên lãnh đạo công ty đi học về tư duy tinh gọn - Lean thinking, sau đó họ sẽ biết làm thế nào để cải tiến hệ thống công ty họ. Bạn đã làm gì?

Chúc công ty mới của bạn hoạt động hiệu quả.

Nhìn chung cũng không đồng tình lắm với nhiều comment ( Xin lỗi vì đứng trên quan điểm mình là vậy ). Nhìn nhận mình là:
+ Mục đích của chủ topíc là đúng nhưng cách làm, cách tiếp cận đã sai => không thành công. 

Vì sao:

- Các quy trình PDCA, 5S, KAIZEN... chúng ta may mắn là người được hưởng, ích lợi của nó hầu như ai cũng hiểu. Dám nói những người được gọi là lớn tuổi họ hiểu hết và cũng muốn làm đấy! Mình làm và tiếp xúc cũng kha khá các công ty nước ngoài, nhà nước ... mình cũng tự tin vào sự hiểu biết của mình vào các quy trình trên, thế nhưng khi tiếp xúc với nhiều anh chị tầm trên dưới 50 họ lại là người yêu cầu mình phải thực hiện theo nó và chỉ bảo mình nhiều cái hay khi áp dụng thực tiển... 

- Bạn dùng từ " Tư tưởng già nua " một từ quá tiêu cực, thiếu tôn trọng ... dám nghĩ, bạn khá tự tin và cũng tự cao ... bạn đã có những tư tưởng như vậy và trao đổi với những người ủng hộ bạn ... đã gây phản ứng ngược. Họ rất muốn làm vì cơ bản số đông họ cũng chả phải là người trực tiếp làm mà là lính làm.. họ chỉ triển khai! thế nhưng họ không làm vì cái tư tưởng thiếu tôn trọng => họ dùng " Trứng đòi khôn hơn vịt " đấy! Ngoài ra bạn có tìm hiểu việc thực hiện này từ trước đã từng thực hiện nhưng không duy trì không?!

- Bạn đã được sự tạo điều kiện và ủng hộ của Sếp nhưng bạn không tận dụng được ưu thế này.

+ Hồi trước, khi xây dựng ISO cho nhà máy mà người thực hiện chính là những kỹ sư trẻ mới ra trường. Ban đầu, cũng gặp trở ngại rất nhiều: nào là làm gì mà giấy tờ nhiều thế, lúc nào cũng ký ký, lâu nay làm thấy bình thường công việc vẫn tốt mà thì cần gì phải thay,... nhưng tụi mình tìm hiểu đấy là tư tưởng nhác thay đổi ( Không phải tư tưởng già nua đâu ), Sau bằng sự tâm sự, ra mặt của lãnh đạo ( Tâm sự ở đây nhiều khi cũng đơn giản, nhiều lúc vừa đùa vừa thật: Anh cũng biết cái lợi ích của nó rồi đấy, với lại là chủ trương của lãnh đạo, đường nào cũng phải thực hiện, anh không làm thì ghi vào đây để sếp hỏi em còn biết trả lời ... anh làm đi, chứ sếp cứ nhè em mà cảnh cáo hoài tội ... anh làm dùm em đi, sếp la là anh chung em chầu nhậu đó... ) ... thế rồi, thêm vài sự cố, họp dựa vào quy trình mà phân tích thấy rõ ràng trách nhiệm... mọi người hiểu tác dụng và nghiêm túc thực hiện.

+ Sau công tác tại một Nhà máy khác thuộc Nhà nước, trực tiếp Quản lý Phân xưởng. Nhà máy mới áp dụng ISO + 5S mà theo kiểu đối phó, Phân xưởng mình nắm nói chung lộn xộn: Công nhân hăm dọa quản lý, hàng hỏng, lãng phí vật tư .. vì lúc đấy là thời cực thịnh của công ty, sản phẩm làm ra lợi nhuận cao ... mình không chịu nổi, lãnh đạo cũng chỉ nhắc nhở rồi mặc kệ, thế là tự gồng: chủ yếu là 5S và Quy trình kiểm soát chất lượng. Phối hợp từ nguyên tắc kết hợp tình, và quan trọng cái tâm thế chỉ trong gần 3 tháng đã thay đổi ... sau đó, từ phân xưởng mình lãnh đạo yêu cầu phân xưởng khác quán triệt thực hiện ...
VN mình người lao động còn nặng về cảm tính, vậy nên tận dụng nó một cách hài hòa mà làm!

 Chào Công.,

  Tôi cũng đã từng là team leader để thực hành các dự án này nên cũng có chút ít kinh nghiệm, xin chia sẽ để mọi người cùng tham khảo:

  1. Thực sự việc thực hiện các dự án như 5S, Kaizen, TQM ... là cả một quá trình, và nó cần cả một tập thể tham gia. Muốn thành công không quá dễ nhưng cũng không phải là khó. Riêng dự án 5S, bạn chỉ cần tạo ra thói quen cho một tập thể là xem như thực hiện được. Tuy nhiên, bạn phải làm ở qui mô nhỏ (Pilot line), sau đó theo dõi và thu thập kết quả, phân tích lợi ích để mọi người nhìn thấy được. Chỉ cần tinh thần tham gia thì xem như bạn đã hoàn thành 50%. ~ Bạn đừng cho là người lớn tuổi không có quan niệm thay đổi- Quan trọng là khả năng thuyết trình của bạn có thuyết phục được họ hay không?

 2. Dự án Kaizen là một dự án lớn, khi bạn muốn triển khai nó, trước tiên bạn phải có kế hoạch rõ ràng, phải thu thập được dữ liệu hiện tại, phải có những chi tiết cho việc Kaizen, phải tham khảo ý kiến của các phòng ban khác về vấn đề mà bạn đang muốn thực hiện và điều quan trọng hơn cả nó phải được duyệt bởi người có thẩm quyền. Khi bạn nhận được quyết định thực hiện trong tay, có nghĩa bạn đã thành công 30%, việc còn lại là thời gian và khả năng lãnh đạo, thuyết phục của bạn.

3. Việc thực hiện các dự án 6S, Kaizen... trong nhà xưởng cần phải có tính kiên nhẫn, vì không thể nói là 100% sẽ thành công, nên bạn phải kiên nhẫn và thêm một chút mạo hiểm. Tuy nhiên, vấn đề đoàn kết là cái khó nhất để dẫn đến thành công. Vì hầu hết các dự án của bạn phải cần sự đoàn kết của một tập thể....? !

4. Vấn đề bạn đặt ra là " Làm thế nào để thay đổi tư tưởng già nua của những nhân viên lâu năm". Xin thưa là khi bạn làm các dự án, bạn không cần phải thay đổi cái tư tưởng mà bạn gọi là "Già nua", mà đôi khi những tư tưởng đó là chìa khóa dẫn đến thành công trong dự án của bạn. Bạn muốn thực hiện dự án tại đơn vị của Ông A hay Chị B nào đó, bạn cần họ cung cấp cho bạn thông tin, và mong muốn của họ về môi trường trong tương lai, sau đó, bạn dùng kiến thức Kaizen của bạn để tạo ra một dự án, vậy nên, bạn không cần thay đổi tư tưởng già nua của họ, mà bạn phải để họ tự chọn một con đường không "già nua" (Như cách gọi của bạn!!). Vì nếu tôi bảo bạn thay đổi tư tưởng trẻ trung của bạn và đi theo tư tưởng già nua cua các nhân viên lâu năm mà không chỉ ra cho bạn thấy cái lợi và cái hại của nó, hoặc không hiểu gì về nó...vậy bạn có chọn không?!

Vài chia sẽ để chúng ta cùng tham khảo, học hỏi, cùng tiến bước. Hy vọng có thể giúp bạn nhận ra đâu là việc cần làm. Good luck!

Trân trọng.

Chà, vấn đề của Bạn hay quá. Rất thực tế và rất cần để hiểu biết đây. 

Vinh củng kinh qua vài công ty và củng tìm hiểu sơ sơ về vài công ty phát triển. 

Không có nhiều hiểu nên chỉ chia sẻ là chính và chúc bạn thành công trên sự nghiệp riêng mình. 

Cái mình thấy trước mắt ở đây là các nguyên tắc làm việc: 5S, Kaizen.... Nhưng Vinh nghĩ thì nên đặt vấn đề xa hơn. Vì mục đính chính của mình là Innovation qua các công cụ, quy trình trên. 

Vì thế, khi hiểu là phải Innovation thì việc này cần được xác định và thành lập từ nhà lãnh đạo chứ không chỉ nhà quản lý, cần có 1 ban chuyên biệt về Innovation. Ban này mang lại 1 luống gió mới và được thừa hành công việc dưới sự chỉ đạo của Lãnh Đạo cấp cao. 

Khi đã " Danh Chính Ngôn Thuận" là vì mục đích chung của công ty - Mục đích Innovation - Được quyết định từ Leader. 

Vinh nghĩ khi đó các quy trình và công cụ sẽ được sử dụng phù hợp và thông minh, từng bước 1 rất hợp tác hơn. Vì đã có chung mục đích. 

Thân ái.