Làm thế nào để thay đổi tư tưởng già nua của các nhân viên lâu năm !?

Trong câu chuyện của bạn trước tiên sự thất bại ở đây không phải là "tư tưởng già nua của các nhân viên lâu năm". Nguyên nhân có lẽ làm trong cách làm. Công ty là một tập thể 1 nhóm người bao gồm nhiều thành phần vì thế tưởng tưởng tính cách mỗi người khác nhau là chuyện không thể tránh khỏi. Vậy làm sao để gắn kết làm sao để đoàn kết họ lại?

Không thể làm cứng nhắc theo kiểu áp đặt, "chỉ tiêu là như vậy, quyết định của cty của ban giám đốc là như vậy mọi người cần phải làm theo" v.v...
Muốn mọi người đi theo mình thì cần phải làm họ đồng lòng cùng hướng tới 1 mục tiêu mà mọi người đều công nhận là hợp lý và chấp nhận nó.

Riêng trong chuyện bạn nêu trên 5S, Kaizen v.v... là mọi người đều rất ngại và thường có 1 tư tưởng chung là "hằng ngày vẫn làm việc tốt đấy thôi cần gì những cái đó mất thời gian". Để giải quyết chuyện này vd:

 1. Thúc đẩy động cơ - loại bỏ tâm lý "ngại"
       - Tổng hợp tất cả những điều không tốt qua các ví dụ cụ thể và nêu ra tác hại nếu không làm 5S, Kaizen thì sẽ như thế nào đối với toàn thể cty. Quy ra số liệu cụ thể là tiền thì càng tốt. Mục đích là cho mọi người thấy là làm cái này không vì cho riêng một cá nhân nào mà là cho cả 1 tập thể cả công ty -> "cao cả" hơn.
      - Làm thử với 1 quy mô nhỏ, chỉ rõ hại như thế nào trước khi làm, lợi như thế nào sau khi làm để làm gương. Làm đại trà ngay từ đầu thì hơi khó nhưng bắt đầu từ quy mô nhỏ có lẽ không thành vấn đề.
      - Tạo sự ganh đua giữa các phòng ban thông qua phong trào hoạt động cho đánh giá và xếp loại thi đua, có phần thưởng thì càng tốt. Lợi dụng tâm lỹ "gà nhà", "con gà ghét nhau tiếng gáy" và cái quan trọng là phải đánh giá được những nỗ lực & thành quả hoạt động.

2. Quy và phân chia trách nhiệm - loại bỏ tâm lý "cha chung không ai khóc"
      - Lựa chọn ra những Leader cho mỗi phòng ban đảm trách hoạt động này để quy trách nhiệm cụ thể, nếu cần thiết có thể đưa đánh giá hoạt động này vào 1 phần đánh giá lương thưởng v.v... cha chung không ai khóc nhưng trách nhiệm cá nhân đích thực thì kiểu thì cũng phải làm.
     - Tổ chức đánh giá định kỳ có phê bình nghiêm túc thông qua các lỗi, ví dụ cụ thể. Mấu chốt là gián tiếp quy trách nhiệm cho các phòng ban, các cá nhân bao gồm những người bảo thủ.
     - Tổ chức họp định kỳ tổng kết kết quả phê bình báo cáo với ban giám đốc -> nâng tầm quan trọng của hoạt động lên.

3. Hợp tác để phát triển
Cuối cùng là cần phải mềm mỏng trong những chuyện khó. Với những người "chống đối" nếu có thì thử nói chuyện riêng xem họ nghĩ như thế nào và tại sao lại không ủng hộ. 

Có những cái không nghe người ta nói thì mình cũng không biết được. Và 1 điều chắc chắn là những người làm việc lâu năm có rất nhiều kinh nghiệm hiểu biết rõ về cty, môi trường làm việc, có thể họ có những lý do mà mình không thể nghĩ tới. Nghe để hiểu và cùng nhau giải quyết vấn đề.

Hi Công, mình năm nay cũng 30 rồi, cũng đã kinh qua khoảng 4 công ty: Việt Nam , Đaì Loan, Nhật, Mỹ. Mỗi công ty đều có 1 phong cách khác nhau. Tuy nhiên đều có 1 đặc điểm chung là: Các cán bộ, nhân viên Việt Nam rất khó đoàn kết với nhau. Thực sự mình đã đúc kết ra 1 kinh nghiệm là đã làm việc với người Việt, chúng ta ko thể tránh khỏi cái đó, và khi đi làm là phải trang bị cho mình những kỹ xảo, kỹ năng để đối phó với những tình huống tiểu xảo của những người như vậy. Bạn nên xác định đó cũng là 1 công việc mình phải làm. Mình ko có ý chỉ trích người Việt, thực ra thì nước nào cũng có người nọ người kia thôi. Nếu bạn ko có được những kỹ năng đó bạn ko thể lạnh đạo, quản lý được.

Và luôn có 1 nguyên tắc đó là: Đặt lợi ích của tập thể lên trên lợi ích cá nhân

Sống mỉm cười với thử thách chông gai - Tâm bất biến giữa dòng đời vạn biến

Mình có học được kinh nghiệm của người Nhật : "Luôn luôn cố gắng giữ chữ HÒA trong mọi mối quan hệ"

Chào bạn Công,

Tư tưởng an phận thủ thường, thụ động, dị ứng với các thay đổi, dị ứng với các cái mới...dẫn đến việc không ủng hộ hoặc chống lại mọi sự thay đổi là một tâm lý rất bình hường trong rất nhiều Doanh nghiệp hoạt động trong mọi lĩnh vực, đặc biệt trong lĩnh vực sản xuất. Tâm lý này phát sinh chủ yếu từ việc:

- Chưa hoặc không nhìn thấy lợi ích của việc thay dổi ( lợi ích ở đây là lợi ích của cả hai phía).

- Sợ mất "vị thế" của mình. Sợ người mới qua mặt. 

- Ngại phải học hỏi thêm hoặc sợ học hỏi không được.

VD: Ta cứ hình dung Ông A là một nhân viên gạo cội, lâu năm, nhiều kinh nghiệm trong Doanh nghiệp, về mặt nào đó Ông có "uy" hơn những nhân viên khác. Tuy nhiên nếu bây giờ ta áp dụng một phương pháp mới, một cách làm mới...thì xuất phát điểm của mọi người gần như bằng nhau, kinh nghiệm lâu năm của Ông A bây giờ, nếu không được vận dụng một cách khéo léo, có thể lại trở thành rào cản cho sự tiếp thu cái mới và trở thành sức ỳ của chính Ông do cái "nếp" làm việc bấy lâu nay đã trở thành thói quen khó sửa.

- Ghét người chủ xướng việc thay đổi vì nhiều nguyên do.

-...

Để giải quyết những vấn đề trên, tôi chia sẻ với bạn kinh nghiệm của chính mình trong Công ty Thiên Hồng do tôi phụ trách.

- Đảm bảo tính chính xác và khả thi:

Trước khi tiến hành bất kỳ một thay đổi, hoặc áp dụng bất kỳ một phương thức, công nghệ mới nào tôi và Phòng Nghiên cứu phát triển đều phân ticch1, tính toán, thử nghiệm (trên diện hẹp và vừa) nhiều lần để đảm bảo tính khả thi của dự án.

- Tận dụng năng lực tập thể, lôi kéo sự ủng hộ của mọi người, loại bỏ sự chống đối:

Tổ chức các cuộc họp với tất cả các bên liên quan, giới thiệu về dự án thay đổi, chứng minh tính hiệu quả của dự án, chứng minh lợi ích kinh tế của dự án, bao gồm lợi ích của Doanh nghiệp (tăng doanh thu, lợi nhuận, tăng chất lượng...) và đặc biệt không thể thiếu lợi ích trực tiếp cho người lao động (tăng lương, thưởng, giảm giờ làm, giảm độc hại...).

Lấy ý kiến đóng góp của các bên liên quan, đặc biệt với các nhân viên kỳ cựu. Thực sự lăng nghe ý kiến của họ, tổng hợp các ý kiến của các bên, phân tích, mổ sẽ, phản biện...để các bên cùng nhau thống nhất về cách áp dụng dự án thay đổi. Mục đích của việc trao đổi này không những để tận dụng những kinh nghiệm quí báu của tập thể mà còn tìm mọi phương cách, tạo mọi cơ hội cho họ "hòa mình" vào dự án. Tỷ lệ thành công của dự án sẽ rất cao nếu đó là dự án của cả một tập thể và cả một tập thể quyết tâm thực hiện nó.

Băng cách này bạn cũng tự giảm đi cái "tôi" của bạn trong dự án, do đó cũng giảm thiểu được sự phản kháng do sự đố kỵ, ghanh ghét cá nhân. Ngay cả khi vẫn còn những cá nhân chưa "phục" họ cũng khó có thể làm khác được vì cái mà họ có thể phải đối mặt không chỉ còn là bạn mà là một tập thể.

- Tận dụng kinh nghiệm uy tín của các nhân viên lâu năm.

Sau khi chứng minh được những ưu điểm của dự án, thống nhất phương án áp dụng, ta cố gắng thuyết phục những nhân viên giỏi, kỳ cựu, nhiều kinh nghiệm, có uy tín...đảm nhận những vị trí đầu tàu trong việc thực hiện dự án như: tổ trưởng, giám sát, cố vấn...ngoài việc họ thực sự cần thiết trong việc thực hiện dự án, ta còn nâng cái "tôi" của họ lên, cho họ thấy họ vẫn còn quan trọng, còn cần thiết cho sự phát triển của Doanh nghiệp và ta vẫn còn trọng dụng họ.

- "Sống" và chịu trách nhiệm cùng dự án.

Trong quá trình thực hiện sự thay đổi, áp dụng cái mới....không thể tránh khỏi những sai sót, vấp váp..thậm chí sai lầm...bạn phải là người theo sát và sống chung với mọi người. Chủ động, tích cực trong việc phát hiện, phân tích...các sai sót nhằm đưa ra những phương án xử lý thích hợp. Chủ động chịu trách nhiệm đối với những sai sót, khyếm khuyết của dự án...Tránh tuyệt đối trong việc tạo cơ hội cho mọi người nghĩ bạn chỉ "nói" còn người khác thì phải làm và chịu trách nhiệm. Khi thành công thì là do bạn tạo ra, khi thất bại thì do....người khác.

Trên đây là một số kinh nghiệm mình đã áp dựng khá thành công và muốn chia sẻ, trao đổi kinh nghiệm với bạn và các anh chị em trên Anphabe.

Rất mong nhận được sự đóng góp của các bạn.

Thân.

Theo tôi, bạn cần thể hiện bản lĩnh của mình cùng với sự bình tĩnh, chính chắn, chân thành và khéo léo. Đừng nóng vội, đừng cho là mình đúng hết, đừng bỏ qua ý kiến của họ trong mọi tình huống có tính tham khảo số đông.

Ngoài ra, có chiến lược học hỏi chân thành face to face với những người đi trước nhưng đừng có để họ nắm điểm yếu của bạn. Đừng qua thân thiết, nhu mì với họ mà cần chuyên nghiệp, có đầu tư để tác động họ một cách nghiêm túc. 

Không phải một sớm một chiều là thay đổi được họ, mà cần nhiều thời gian hơn mình tưởng! Hãy giao việc cho họ, có lời nhắc nhở tế nhị qua email nếu thấy họ không phục tùng trong triển khai, thậm chí gặp riêng để nêu vấn đề ( Problem) của họ.

Cần xin ý kiến của Sếp trên để có cách nhìn và hiểu hơn những con người đó, và gợi ý Sếp có cách để trị những người này. Ngoài ra, bạn nên tôn trọng một cách chân thành những gì họ đã làm, tìm ra điểm mạnh của họ để cho họ phát huy. Đặc biệt, khi có thay đổi từ quy trình, phương pháp...đều phải có đơn vị thứ ba uy tín thuyết phục thay vì là bạn! Tóm lại, đối với người lâu năm thì quả thật khó thay đổi họ về tư duy, nhưng một điều lưu ý là: HÃY LÀM, ÍT NÓI LẠI thì họ sẽ tin và nghe theo bạn!

Với nhiều năm làm chuyên viên cải tiến quy trình (Process Improvement Officer) ở một công ty sản xuất lớn ở Bình Dương (với 3 nền văn hóa là Việt - Hoa - Singapore), tôi có kinh nghiệm này muốn chia sẻ với bạn Công:

1. Đừng cố gắng nói chuyện "thay đổi" với công nhân bằng ngôn ngữ của mình, mà hãy vận dụng hết khả năng nói chuyện với họ bằng ngôn ngữ của đa số, ví dụ: "...theo tôi đây là phương pháp quản lý khoa học...Kaizen, 5S, Six Sigma...". Với cách nói này bạn sẽ nhanh chóng bị "điểm thấp" trong mắt họ ngay lần tiếp xúc đầu tiên.

2. Đối với bạn và lãnh đạo công ty đây là sự "thay đổi", nhưng khi tiếp xúc, nói chuyện, làm việc..với họ, thì bạn nên nói đó là sự "cải tiến", tức làm những việc nhò, làm từng bước, kiên trì mỗi ngày, mỗi tuần, mỗi tháng...Điều này có ý nghĩa là "thay đổi" nhưng họ (công nhân) không cảm thấy họ đang bị "tác động để thay đổi" mà chỉ là "cải tiến" để mỗi ngày một tốt hơn thôi.

3. "Thay đổi" ở cấp độ công ty, thì ông chủ của bạn là người dẫn dắt. Ở cấp độ nhà máy/phân xưởng, thì bạn là người dẫn dắt, nhưng ở cấp độ từng tổ/đội/nhóm...bạn phải tìm kiếm và chọn ra những người có đủ năng lực, uy tín, và nhất là luôn có sự đồng thuận với bạn...để làm leader cho những người còn lại.

4. Những thành công, dù rất nhỏ, cũng nên có những động viên, khen thưởng về tinh thần hay vật chất một cách công bằng và công khai...như các bạn đang chơi teamwork vậy đó.

Tóm lại, bạn đừng nên cứ chỉ nhìn nhận vào những điều tiêu cực như: "tư tưởng già nua của những nhân viên cũ", "cố chấp, ích kỷ", " ủng hộ em và chống đối", "ngựa lại quen đường cũ"... CHỈ CÓ TƯ TƯỞNG TÍCH CỰC CỦA NGƯỜI LÀM CÔNG TÁC THAY ĐỔI, MỚI CÓ NHỮNG PHƯƠNG PHÁP TIẾP CẬN VÀ TÁC ĐỘNG TÍCH CỰC VÀO SỰ THAY ĐỔI THẬT SỰ.

Chúc bạn thành công.