Chào Bạn, 

1. Không phải ai là nhân viên giỏi cũng có thể làm Manager giỏi được. Bạn và Công ty nên tạo cơ hội cho các thành viên giỏi trong nhóm luân phiên là project leader cho các project khác nhau mà team được giao, để Công ty lẫn cả cá nhân từng thành viên tự đánh giá năng lực lãnh đạo của họ rồi xếp hạng ưu tiên cho họ trong các cơ hội thăng tiến trong công ty. Việc này ít ra giúp các thành viên vừa phải hợp tác với nhau tốt hơn, vừa cạnh tranh lành mạnh và "biết người, biết ta" hơn. Qua mỗi project, Line Manager ngồi lại cùng project leader đánh giá lại những gì làm tốt và chưa tốt để rút kinh nghiệm cho project leader và giúp họ trau dồi kỹ năng thêm hoặc qua các khóa đào tạo, hoặc qua sự kèm cặp của Line Manager.

2. Ngoài lương thưởng ra, các ghi nhận đóng góp mang tính cỗ vũ tinh thần, chế độ đào tạo, cơ hội phát triển, các cuộc trao đổi thông tin và đóng góp ý kiến giữa các cấp về kết quả kinh doanh của Công ty, môi trường làm việc minh bạch, cởi mở, hỗ trợ và tin tưởng nhau, v.v là các yếu tố tạo sự gắn kết và động lực cho nhân viên đóng góp cho Công ty.      

Cảm ơn câu hỏi của bạn. Hai câu hỏi của bạn là hai câu hỏi mà khá nhiều người quản lý gặp phải. Theo ý kiến của riêng tôi và kinh nghiệm của tôi, có thể chia sẻ với bạn như sau:

1. Tất cả mọi thành viên trong team của bạn đều phải có kế họach phát triển nghề nghiệp cụ thể trong ngắn hạn và dài hạn. Ngắn hạn có thể là trong 1 năm, dài hạn là trong vòng 3-5 năm tới. Nhân viên cần biết rằng để đạt được mục tiêu dài hạn, đâu sẽ là những cột mốc mà bạn ấy cần vượt qua. Trong kế họach phát triển nghề nghiệp, là người quản lý mình cần chỉ ra những điểm cả về chuyên môn lẫn kĩ năng lãnh đạo cả ngắn hạn và dài hạn, đâu là những "development areas" của từng nhân viên và trong quá trình làm việc, chúng ta tạo đìêu kiện để nhân viên khắc phục và hòan thiện những development areas đó. Còn nói về thăng tiến, tôi nghĩ có 3 yếu tố trong việc thăng tiến mà tất cả chúng ta đều phải hiểu: năng lực (điều này là đương nhiên nhưng không phải là tất cả), cơ hội và thời điểm. Có thể bạn đã sẵn sàng nhưng cơ hội chưa đến, thời điểm chưa đúng, thì bản thân chúng ta phải định ra đâu là giới hạn của sự kiên nhẫn. 2-3 năm trong chặng đường phát triển 10-15 năm thì sẽ là con số rất nhỏ. Là người quản lý chúng ta phải cần cho nhân viên thấy được bức tranh lớn hơn, trong bức tranh đó là sự tổng hợp của nhiều yếu tố từ qui mô công ty, tầm nhìn và khả năng lớn mạnh của công ty, những cơ hội tương lai, những kinh nghiệm mà nhân viên có thể học được nếu họ kiên nhẫn. Đương nhiên từ phía người quản lý chúng ta cũng phải chủ động tìm cho nhân viên những cơ hội để họ được trải nghiệm công việc rộng hơn, nhiều độ va chạm hơn và giải thích cho họ những cơ hội này sẽ giúp họ như thế nào. Khi đó nhân viên sẽ cảm thấy họ được quan tâm và được đầu tư hơn là chỉ nói lý thuyết suông.

2. Ngòai lương thưởng, có rất nhiều hình thức chúng ta có thể áp dụng để tạo nên 1 tập thể làm việc hết mình, tôi có thể chia ra các lọai như sau:

a. Văn hóa công nhận: luôn công nhận cho những thành quả dù lớn dù nhỏ của nhân viên và khen thưởng họ trước tập thể. Tạo ra một văn hóa luôn trân trọng những cố gắng của nhân viên. Phần thưởng không nhất thiết phải có giá trị quá lớn, nhưng quan trọng là cách chúng ta trao tặng và tuyên dương nhân viên. Làm thế nào để tất cả thấy rằng người quản lý nhìn thấy và công nhận những giá trị và đóng góp mình đem lại, tạo nên niềm tự hào cho nhân viên. 

b. Chính sách linh họat: những hỗ trợ để nhân viên tạo được sự cân bằng giữa những nhu cầu cá nhân và công việc, ví dụ như chính sách giờ làm việc linh họat, hỗ trợ những khóa học ngắn hạn (cụ thể trong phòng Finance của BAT có chính sách hỗ trợ nhân viên học ACCA hay CMA chẳng hạn), hay những lợi ích không bằng tiền ví dụ như: dịch vụ spa, gym, chăm sóc sức khỏe cho nhân viên như hiện giờ nhiều nhân viên trong công ty tôi đang được hưởng.  

Để tạo một tập thể luôn hướng đến kết quả chung, ngòai những hình thức tưởng thưởng và công nhận, tôi nghĩ điều quan trọng nhất là người lãnh đạo phải tạo dựng được niềm tin cho nhân viên. Niềm tin này được xây dựng nên từ việc chúng ta quan tâm và thực hiện những cam kết của mình với nhân viên ra sao, thực sự lắng nghe những khó khăn của họ và tìm cách giúp đỡ họ, chứng minh cho họ thấy những gì họ đang làm đóng góp như thế nào cho thành quả chung của tổ chức. Những điều này sẽ tạo nên 1 đội ngũ vững mạnh từ cốt lõi chứ không phải chỉ thông qua những tưởng thưởng bằng tiền.

 Xin lỗi tôi chia sẻ một cách từ quan điểm của một nhân viên với người quản lý để xử lý tình huống này. Ban đang có trong tay một team tốt, giờ bạn hãy khai thác nó (xin lỗi khi nói như vậy), bạn hãy put in thật nhiều việc cho team bạn, và giao cho team members thật nhiều việc, tạo ra một sự cạnh tranh trong team, đảm bảo team bạn sẽ như tên lửa đi tới và từ kết quả tất cả mọi người sẽ nhận được điều mình muốn. Bạn open tất cả làm cho team bạn như con thuyền lướt về phía trước để đạt được các thành tựu và sau đó mỗi người sẽ được cất nhắc và happy lâu dài. (đây là option 1)

Option 2: nếu bạn không tự tin để thực hiện option 1 ở trên, bạn ngồi lại một mình vò đầu nghĩ xem với một team như vậy có thừa người không, bởi giỏi cả rồi thì với scope công việc như vậy thì nên chủ động bớt nhân sự team đi, hoặc thay đổi cơ cấu team cho hiệu quả. Quyết định này của bạn có rủi ro khá cao cần sự quyết đoán của bạn. Bạn dựa vào bản tính quyết đoán và nhanh nhạy của mình nói thẳng rằng member của bạn sẽ tốt hơn khi rời khỏi team, những người đó sẽ có cơ hội thành đạt ở team khác, bởi ở team bạn scope thế này thì thế này là đủ, giữ mãi mọi người trong vòng nghi kỵ hoặc ghanh đua nhau bằng cách dìm chân nhau ở team này là không tốt. Bạn tự tin cải tổ team bạn cho hợp lý và đảm bảo những người giỏi, có năng lực được phát triển theo đúng chiến lược sử dụng nhân tài của công ty bạn.

Còn về việc ''làm hết mình cho tập thể'' thì có thể chỉ có là sự đam mê và niềm vui trong công việc. Cái gì tạo ra sự đam mê và niềm vui ấy thì bạn hãy thực hiện. Chúc bạn thành công.

Chào bạn,

Phần đông người đi làm đều mong muốn được thăng tiến về sự nghiệp, vì vậy chúng ta nên chủ động lên kế hoạch phát triển nghề nghiệp cho các nhân viên của mình.

Thứ nhất, bạn nên trao đổi với nhân viên để nắm bắt định hướng nghề nghiệp, những kỹ năng và kiến thức chuyên môn cần thiết để chuẩn bị cho vị trí mở ra trong tương lai, và những hỗ trợ cần thiết để giúp người nhân viên đạt được mục tiêu đề ra.

Thứ hai, bạn nên chia sẻ các cơ hội nghề nghiệp có thể mở ra trong công ty. Thông thường nhân viên sẽ muốn thăng tiến lên các vị trí cao hơn trong phòng ban của mình, tuy nhiên ngoài ra nhân viên vẫn có thể chuyển sang một phòng ban/ mảng công việc khác để tích lũy thêm kinh nghiệm hoặc phát triển lên các vị trí cao hơn ở phòng ban/ mảng công việc khác. Điều này đòi hỏi sự tư vấn và hỗ trợ của người quản lý để giúp nhân viên có cái nhìn rộng hơn về phát triển nghề nghiệp.

Ở Unilever, chúng tôi trao đổi và thống nhất với nhân viên về kế hoạch phát triển lâu dài, từ đó cụ thể hóa qua các giai đoạn khác nhau, trước mắt trong 1 năm, trung hạn từ 2-3 năm và dài hạn hơn từ 4-5 năm. Sau khi đã có lộ trình phát triển nghề nghiệp cụ thể, công ty sẽ đào tạo và phát triển nhân viên theo mô hình 70-20-10, 70% từ thực tiễn công việc, 20% thông qua các buổi trao đổi gặp gỡ với cấp quản lý và 10% từ các chương trình huấn luyện của công ty.

Theo các nội dung khảo sát mới nhất về mong muốn của người đi làm, ngoài lương thưởng ra còn nhiều yếu tố khác như sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống, cơ hội phát triển nghề nghiệp, các chính sách phúc lợi ngoài lương... Tuy nhiên, để có kết quả chính xác nhất, bạn có thể thực hiện các cuộc khảo sát hoặc phỏng vấn chuyên sâu trong nội bộ để hiểu rõ nhu cầu của nhân viên và có các quyết sách hợp lý.

Xin cảm ơn!

Tôi thấy yếu tố phần nhiều vẫn là lương thưởng thôi, nếu manager mà ko được nhiều quyền lợi hơn member thì chưa chắc nhiều người đã muốn. Nếu họ vẫn muốn thì cứ công bằng mà đánh giá thôi, ra quyết định sao cho người ta phục, hợp tình hợp lý. Nếu đã hết mức rồi mà họ vẫn muốn đi thì tôi nghĩ nên chuẩn bị tinh thần đào tạo lứa mới.