Anphabe

Connecting opportunities
hZWXmphomnCZmJiExaBkb-GkoGOYcFLJpMWoq4DHo5ifmatXc6xsmWJrUr98qKellJ--oJvSpZbWnaeg0dPXytrJvrPJntaFxd3bz9PHlXbJpc-h1Fhr2XKcb1qe26OXp52oo1p0pZ9hYmqFqJ-Vqailx3-f0ptZn6tuZpyH1MLWxc_ZhmvCc5Sd3eDh
Topic:

NGHỆ THUẬT QUẢN LÝ NHÓM - GIẢI MÃ NHỮNG TÌNH HUỐNG NAN GIẢI

“Sếp thành công” chắc chắn có một đội ngũ giỏi đồng hành. Nhưng xây dựng và vận hành một team giỏi không dễ. Một tập thể nhiều thành viên với những tính cách, thế mạnh cũng như nhu cầu khác nhau đôi khi cũng khiến cả những sếp dày dạn kinh nghiệm phải nhức đầu với nhiều tình huống “khó đỡ”. Bạn có từng kinh qua những tình huống như vây?

CÙNG CHIA SẺ những tình huống “nan giải” trong quản lý nhóm bạn đã hoặc đang gặp để nhận tư vấn từ Quản lý cấp cao tại những Nơi Làm Việc Tốt Nhất Việt Nam.

* Xử lý thế nào trong tình huống khó?
* Đóng vai “sếp xấu, sếp tốt”
* Phát triển toàn diện cùng team?

… Và bất kỳ khó khăn cần tư vấn hay những kinh nghiệm hay muốn chia sẻ.

Advisor:

Vu Thi Hai Ha's pictureAnphabe Expert

Vu Thi Hai Ha

Head of Marketing Finance
British American Tobacco (BAT)

Phan Thi Nguyen Thao's pictureAnphabe Expert

Phan Thi Nguyen Thao

Vice President - Marketing Homecare
Unilever Vietnam

Nguyen Duc Huy's pictureAnphabe Expert

Nguyen Duc Huy

General Manager
PepsiCo Foods Vietnam

Truong Bich Dao's pictureAnphabe Expert

Truong Bich Dao

HR Director
Nestle Vietnam

Timing:

The discussion is open from 25-05-2016 to 25-08-2016

The advisor answered on 25-07-2016

Have something to say??

Join Anphabe for free to share and get shared on your own business topics.

Most Active Discussions

Nhân viên luôn đòi hỏi thăng tiến và career path rõ ràng

 Kính chào các anh chị.

Xin phép các anh chị cho Giang hỏi vấn đề này:

1. Trong một team có nhiều thành viên giỏi, ai cũng muốn được thăng tiến và giữ vị trí manager của team, không chấp nhận làm team member thì làm sao để quản lý cũng như định hướng nghề nghiệp cho họ. Có nhiều bạn đã nghỉ công ty vì cảm thấy làm 2-3 năm mà không được thăng tiến.

2. Làm sao để tạo động lực làm việc cho nhân viên cũng như cho cả team, ngoài việc lương thưởng thì còn những yếu tố nào có thể khiến nhân viên làm việc hết mình cho tập thể.

Trân trọng cảm ơn các anh chị.

hZWXmphnkm6UlJeExaBkb-GkoGOYcFLJpMWoq4DHo5ifmatXc6xsmGVrUr98qKellJ--oJ_Tj6PNo5mMrs7PxrDF3N-wn8KdpcbWzNPUU3DZa55siJyl1JvYnqemiHCnbWVtb1qlm9CVcpPXoaWgfYeArlVx12ptnlqkkdTG0dSGn8Ogl2rcrJ6Uk52Gy5-pz6XfkdqvoMtan6hycKBXpaiZrKmhqKCHa6RqnHJYl6OnnNaslc2UWZ-rbmWch5WUm5aZiJ-jm3GehcPG2NWjlM-ViG3PcGChteE.
  • Ngo Nam's picture
    Ngo Nam

    Cháo bạn, mình góp ý cho bạn một số cách sau:

    1. Bạn đề nghị từng thành viên đề cử 02 nhân viên đủ khả năng làm quản lý, sau đó tổng hợp lại số phiếu của ai cao nhất. Trường hợp có người không muốn làm team member thì bạn có đề xuất điều chuyển người khác qua làm manager team nào phù hợp;

    2. Trường hợp chỉ có thể bố trí 01 người làm team manager và không thể chuyển ai đi thì bạn hãy cho từng người thử vi trí manager trong một tuần và đề nghị các member còn lại nhận xét về năng lực quản lý của người làm manager.

  • Linh Le's picture
    Linh Le

    Tôi thấy yếu tố phần nhiều vẫn là lương thưởng thôi, nếu manager mà ko được nhiều quyền lợi hơn member thì chưa chắc nhiều người đã muốn. Nếu họ vẫn muốn thì cứ công bằng mà đánh giá thôi, ra quyết định sao cho người ta phục, hợp tình hợp lý. Nếu đã hết mức rồi mà họ vẫn muốn đi thì tôi nghĩ nên chuẩn bị tinh thần đào tạo lứa mới.

  • Phan Thi Nguyen Thao

    Chào bạn,

    Phần đông người đi làm đều mong muốn được thăng tiến về sự nghiệp, vì vậy chúng ta nên chủ động lên kế hoạch phát triển nghề nghiệp cho các nhân viên của mình.

    Thứ nhất, bạn nên trao đổi với nhân viên để nắm bắt định hướng nghề nghiệp, những kỹ năng và kiến thức chuyên môn cần thiết để chuẩn bị cho vị trí mở ra trong tương lai, và những hỗ trợ cần thiết để giúp người nhân viên đạt được mục tiêu đề ra.

    Thứ hai, bạn nên chia sẻ các cơ hội nghề nghiệp có thể mở ra trong công ty. Thông thường nhân viên sẽ muốn thăng tiến lên các vị trí cao hơn trong phòng ban của mình, tuy nhiên ngoài ra nhân viên vẫn có thể chuyển sang một phòng ban/ mảng công việc khác để tích lũy thêm kinh nghiệm hoặc phát triển lên các vị trí cao hơn ở phòng ban/ mảng công việc khác. Điều này đòi hỏi sự tư vấn và hỗ trợ của người quản lý để giúp nhân viên có cái nhìn rộng hơn về phát triển nghề nghiệp.

    Ở Unilever, chúng tôi trao đổi và thống nhất với nhân viên về kế hoạch phát triển lâu dài, từ đó cụ thể hóa qua các giai đoạn khác nhau, trước mắt trong 1 năm, trung hạn từ 2-3 năm và dài hạn hơn từ 4-5 năm. Sau khi đã có lộ trình phát triển nghề nghiệp cụ thể, công ty sẽ đào tạo và phát triển nhân viên theo mô hình 70-20-10, 70% từ thực tiễn công việc, 20% thông qua các buổi trao đổi gặp gỡ với cấp quản lý và 10% từ các chương trình huấn luyện của công ty.

    Theo các nội dung khảo sát mới nhất về mong muốn của người đi làm, ngoài lương thưởng ra còn nhiều yếu tố khác như sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống, cơ hội phát triển nghề nghiệp, các chính sách phúc lợi ngoài lương... Tuy nhiên, để có kết quả chính xác nhất, bạn có thể thực hiện các cuộc khảo sát hoặc phỏng vấn chuyên sâu trong nội bộ để hiểu rõ nhu cầu của nhân viên và có các quyết sách hợp lý.

    Xin cảm ơn!

View all 7 answers
Hao Nguyen's picture
1469722264 | Leadership

Đi tìm bài thuốc trị bệnh ngôi sao của nhân viên?

Dear các anh chị , 

Bộ phận của tôi vừa tuyển một nhân viên mới từng có thời gian làm việc tại một công ty IT ở bên Nhật. Bạn này là người có năng lực nhưng mắc chứng bệnh "ngôi sao". Bạn khá tự cao, luôn chứng tỏ mình tài giỏi và chuyên nghiệp hơn người khác. Theo như các đồng nghiệp khác phản ánh, người này rất khó gần cả trong công việc và đời sống, luôn có những so sánh công ty cũ với công ty hiện tại.... khiến nhiều đồng nghiệp khác khó chịu. Nhưng trong một team tôi cần mọi người hợp tác cùng làm việc chứ tình hình này một con sâu đang làm rầu nồi canh. Tôi không biết chứng bệnh ngôi sao có nằm ở tính cách và có thể thay đổi được hay không? Tôi phải làm gì để giúp trị căn bệnh này? 

 

hZWXmphnkm6UlJiExaBkb-GkoGOYcFLJpMWoq4DHo5ifmatXc6xsmGVrUr98qKellJ--oJ_Tj6PNo5mMrs7PxrDF3N-wn8KdpcbWzNPUU3DZa55siJyl1JvYnqemiHCnbWVtb1qlm9CVcpPXoaWgfYeArlVx12ptnlqkkdTG0dSGn8Ogl2rcrJ6Uk52Gy5-pz6XfkdqvoMtan6hycKBXpaiZrKmhqKCHa6RqnHJYl6OnnNaslc2UWZ-rbmWch5WUmpWZiJ-jm3GehcPG2NWjlM-ViG3PcGChteE.
  • Thuy Vo's picture
    Thuy Vo

    Chào bạn,

    Tôi là sếp mới của một quản lý cấp trung tên X. X trưởng thành từ kỹ sư, chuyên môn rất tốt, làm việc tận tụy, giải quyết vấn đề và ra quyết

    định tốt. Nói chung X là một quản lý rất được đánh giá cao nhiều năm liên tục. Vấn đề của X đối với công ty và với tôi như sau:

    1. Đối với cấp dưới, thường xuyên coi thường và không chấp nhận ý kiến khác vì cho mình luôn đúng. Không hợp tác với một ít cấp dưới

    có kinh nghiệm và tuổi nghề tương đương X. Dẫn đến:

    a. Cấp dưới có tâm lý rụt rè, sợ sai, không dám mở miệng

    b. Hạn chế sự phát triển của nhân viên cấp dưới, đội ngũ kế thừa yếu

    c. Làm việc nhóm kém, nhiều nhân viên không buồn cãi lại sếp, không buồn đóng góp

    d. X che dấu sai sót nếu có, nhân viên cấp dưới có biết cũng chẳng dám lên tiếng

    2. Đối với sếp cũ X tỏ ra tôn trọng, lắng nghe, tuy nhiên đối với sếp mới là tôi, X không tôn trọng ý kiến, nghĩ rằng mình là ngôi sao, lạm quyền, ít thiện chí hợp tác.

    Tôi đã nghiên cứu kỹ hành vi ngôi sao của X ảnh hưởng tiêu cực đến môi trường làm việc, cũng như đến việc điều hành của tôi là cấp trên. Trải qua một thời gian dài 9 tháng, với nhiều trao đổi (chưa sử dụng đến quyền lực của cấp trên quản lý trực tiếp), tôi đã cảm hóa và khắc phục một phần triệu chứng xấu của căn bệnh ngôi sao, xin tóm tắt ngắn gọn như sau:

    1. Nói phải có sách mách có chứng. Tôi chụp hình màn hình và lưu vào slides những bằng chứng X đã làm không đúng trong các email

    giải quyết công việc, trong các thư phản hồi của khách hàng... Sau đó tôi nói chuyện lần thứ nhất với X để chứng minh những việc làm không đúng. X đã xác nhận mình sai và nói rằng sẽ sửa đổi.

    2. Sau một thời gian tôi thấy vẫn không đổi, tôi lại bổ xung các bằng chứng cụ thế và nói chuyện lần 2. Lần này tôi nói thêm rằng:

    a. Nếu X cho rằng có nhiều cách để làm việc và phong cách của X là như thế - theo tôi là không đúng. Vì cách làm việc dù có khác nhau

    phải dẫn đến cùng đích chung của công ty. Trong khi cách của X dẫn đến đến nhóm làm việc yếu, nhóm không được lên tiếng, các sai sót bị che dấu, thì đó không phải là đích công ty muốn. Vì vậy cách đó xa rời mục địch chung và phải sửa.

    b. X đã giỏi kỹ thuật, cần hoàn thiện các kỹ năng mềm nhằm đáp ứng yêu cầu làm quản lý.

    Tuy nhiên, sau lần thứ hai tôi cũng không thấy sự cải thiện nào đáng kể. X có vẻ kiềm nén lại phong cách ngôi sao của mình, nhưng không thực sự tâm phục khẩu phục

    3. Tình trạng vẫn không trôi chảy trong công việc, tôi hoặc là bỏ cuộc, hoặc tiếp tục huấn luyện nhân viên này. Tôi quyết định tiếp tục,

    nhưng lần này không huấn thị, không vạch lá tìm sâu nữa, mà làm ngược lại. Tôi bảo X rằng có tiến bộ nên tôi sẽ tin tưởng để đào tạo. Từ đó tôi dần phổ biến các kế hoạch kinh doanh quan trọng, tạo điều kiện X tham gia các buổi họp quan trọng của tôi với cấp trên, chỉ X trình  bày các kế hoạch kinh doanh do tôi xây dựng. Tôi thể hiện sẽ đào tạo để X đủ năng lực đảm nhận vị trí tôi đang làm.

    Khi X thấy tôi chia xẻ những việc hệ trọng và giao cậu ấy đứng thuyết trình những đề tài của tôi, cộng với những lần giáo huấn trước kia nay từ từ thấm vào nhận thức của X, cậu ta đã chia xẻ rằng một lần đọc quyển sách Tam Quốc Chí thời A còng có đoạn so sánh năng lực tối đa

    của một người phụ thuộc vào yếu tố giới hạn (điểm yếu) giống như thùng nước đựng nhiều nhất là theo thanh gỗ ngắn nhất, X lúc đó ngay lập tức nhớ điều tôi đã nói. Và X nhận thức rằng chỉ có cải thiện cách làm việc của X như tôi nhiều lần chỉ ra, mới có thể giúp X thắng cái

    tôi nhỏ nhen, và xây dựng nhóm làm việc mạnh lên, cũng như thăng tiến nhiều hơn.

    Tóm lại nhân viên ngôi sao có nhiều điểm mạnh nhưng cũng có điểm yếu. Kinh nghiệm của tôi muôn cải thiện những điểm yếu ảnh hưởng tiêu cực đến tập thể, thì người lãnh đạo phải tiếp cận bằng cái tâm, và cái “chúng ta”, hãy bỏ cái “tôi” của mình. Khi góp ý nên có bằng chứng sắc bén, chặt chẽ. Đương nhiên mỗi trường hợp mỗi khác, nhưng cũng chuẩn bị giải pháp sau cùng là chấp nhận không thay đổi được ngôi sao, hoặc thuyên chuyển sang vị trí phù hợp, hoặc kỷ luật/sa thải. Trong môi trường cộng tác, cẩn trọng khi khuyến khích và kỳ vọng vào nhân viên ngôi sao mà nên chú trọng vào những cá nhân hài hòa giữa năng lực bản thân và cầu thị, cộng tác nhóm tốt.

    Thân,

  • Nguyen Hong Minh

     Tôi cũng phân vân như một chuyên gia đã chia sẻ là ''ngôi sao'' ở đây là như thế nào, có phải là ''bệnh'' hay không? ...khi một người lao động tự cao, chứng tỏ mình tài giỏi và chuyên nghiệp hơn người khác có phải là xấu? là không tốt để bạn và chúng ta coi là ''con sâu'' hay không?. Chúng ta đang quá vội vàng như là mình ''đố kỵ'' với người lao động này hay không?, chúng ta thử đặt vào bản thân họ để xem xét xem thế nào.

    Quan trọng ở đây là giá trị team đã được xây dựng và thấu hiểu như thế nào chứ khôn phải là cá tính hay cách làm việc của một vài người. Nếu tất cả mọi người hướng theo cái giá trị của team đó, động cơ/động lực của người ấy không ngoài việc làm tăng giá trị của team thì đã là được còn các mặt khác là tự do, có thể thuộc về cá nhân họ. Tô nghĩ quá sớm để nói người lao động này là ''con sâu'', là ''bệnh'' cho nhóm của bạn. Có thể nhóm của bạn đã tồn tại và duy trì một văn hóa nào đó, mà khi có cái mới có cái gì thay đổi làm bạn có cái nhìn nào đó bi quan về sự thay đổi, về hình ảnh mới đó.

    Như một chị chuyên gia chia sẻ, thì nếu là tôi tôi cũng sẽ chia sẻ và tìm hiểu để hiểu người lao động này hơn nữa, từ đó có những nhận định và hoạt động thích hợp. Chúc bạn tìm ra được giải pháp tốt nhất xử lý cho sự thay đổi team của mình.

  • Truong Bich Dao

    Theo chia sẻ của bạn thì tôi không rõ: 

    1. bạn là đồng nghiệp hay là sếp của anh IT này. 

    2. "Theo như các đồng nghiệp khác phản ánh", thế thì quan sát và đánh giá của cá nhân bạn về anh ta thì sao? 

    Nếu đánh giá của bạn giống với nhận xét với mọi người, bạn nên nói chuyện và phản ánh đóng góp trực tiếp cho anh ta. Nếu bạn là sếp thì việc phản hổi kịp thời của bạn càng cần thiết hơn, và vì công việc gì và ở đâu cũng cần người có thể làm việc nhóm đóng góp cho kết quả chung, bạn có thể khuyên anh ta nên thay đổi, nếu không anh ta cũng không thể thành công nếu các đồng nghiệp không hỗ trợ anh ta. Phải có phản hồi thẳng thắn và trực tiếp thì mình mới biết anh ta có thể thay đổi/cải thiện hay không sau khi nhận phản hồi của bạn.        

    3. Bạn đã từng tiếp xúc trực tiếp hoặc chứng kiến việc anh ta so sánh công ty hiện nay với công ty cũ không? Nếu có, lần sau mà anh ta than phiền nữa thì bạn hỏi thử xem anh ta rời công ty tốt đó để qua công ty này làm gì, nếu anh ta thấy không tốt bằng? 

    Vài gợi ý nhỏ, hi vọng giúp bạn gỡ rối phần nào...

View all 7 answers

Trong một nhóm có nên có quá nhiều " nhân tài " ?

Chuyện là tôi đang tập huấn tại Massachusetts Institute of Technology, chuyến tập huấn này tôi được giao 10 bạn đến từ các trường thuộc Ivy leauge và một số trường danh giá khác. Về năng lực và kỹ năng tôi phải công nhận là đều đạt mức " giỏi ".

Nhưng lại xuất hiện vấn đề là có quá nhiều con Hổ trong một khu rừng, khi có một vấn đề, mỗi bạn đều có hướng suy nghĩ phân tích khác nhau. Phản biện, phân tích đủ kiểu, thật sự không đủ thời gian để làm việc đó.

Có thể tôi chưa đủ khả năng trung hòa hết tất cả chăng ? Hay vấn đề gì trong khoa học quản lý 
MOng các bạn giúp đợ cho ý kiến.


hZWXmphnkm6UlJiExaBkb-GkoGOYcFLJpMWoq4DHo5ifmatXc6xsmGVrUr98qKellJ--oJ_Tj6PNo5mMrs7PxrDF3N-wn8KdpcbWzNPUU3DZa55siJyl1JvYnqemiHCnbWVtb1qlm9CVcpPXoaWgfYeArlVx12ptnlqkkdTG0dSGn8Ogl2rcrJ6Uk52Gy5-pz6XfkdqvoMtan6hycKBXpaiZrKmhqKCHa6RqnHJYl6OnnNaslc2UWZ-rbmWch5WUmpqUiJ-jm3GehcPG2NWjlM-ViG3PcGChteE.
  • Phan Thi Nguyen Thao

    Chào bạn Phú, 

    Trước hết xin chúc mừng bạn vì có một đội ngũ nhân viên giỏi. Theo kinh nghiệm của tôi, các thành viên dù có kỹ năng và năng lực chuyên môn cao vẫn sẽ có những điểm khác biệt, ví dụ có người sẽ rất mạnh trong mảng giao tiếp đối ngoại, lại có người không quá sôi nổi nhưng có khả năng phân tích số liệu... Chính vì vậy, một lời khuyên dành cho bạn là hãy xem xét thế mạnh của mỗi nhân viên từ đó PHÂN CHIA CÔNG VIỆC VÀ NHIỆM VỤ CHO MỖI NGƯỜI MỘT CÁCH CỤ THỂ RÕ RÀNG trên cở sở phát huy thế mạnh đó. Lấy ví dụ đơn gian khi cần làm một bản dự thảo và thuyết trình cho khách hàng, với một thành viên cẩn thận tỉ mỉ bạn có thể giao nhiệm vụ thu thập và phân tích số liệu; công việc chuẩn bị bài thuyết trình có thể giao cho thành viên có năng khiếu về thẩm mĩ và phần thuyết trình nên giao cho thành viên có khả năng trình bày trước đám đông. Trong quá trình làm việc, bạn có thể thường xuyên trao đổi và nắm bắt tiến độ công việc để kịp thời phản hồi, đồng thời các thành viên cũng sẽ thấy được mối liên hệ và hỗ trợ lẫn nhau.

    Xin cám ơn!

  • Vu Thi Hai Ha

    Cảm ơn câu hỏi của bạn. Thật ra công ty nào cũng sẽ muốn tòan những tài năng. Và một trong những thử thách khi chúng ta có quá nhiều tài năng và ai cũng có cái tôi lớn đó chính là làm sao để dung hòa những ý kiến trái chiều. Với tôi, cách hữu hiệu nhất chính là luôn đặt ra những mục tiêu cụ thể của đội ngũ. Những mục tiêu này sẽ là kim chỉ nam trong tất cả những buổi thảo luận. Tất cả mọi người đều có thể đưa ra ý kiến, tất cả ý kiến sẽ được xem xét dưới 3 góc độ: chi phí thực hiện, lợi ích nó đem lại, và tính khả thi của nó về mặt thời gian, nguồn lực, v...v. Và khi chúng ta phân tích những ý kiến trái chiều dưới góc độ này, tất cả mọi người đều sẽ cảm thấy công bằng và rõ ràng vì ý kiến của mình được thảo luận và cân nhắc. Tuy nhiên, sẽ có những lúc chúng ta bị quá nhiều ý kiến chi phối. Lúc này, nhiệm vụ của người quản lý/điều phối chính là đưa tất cả mọi người quay về mục tiêu ban đầu, làm thế nào để đạt được mục tiêu thảo luận trong thời gian qui định. Bất kì một buổi thảo luận nào mọi người đều cần hiểu mục tiêu của chính buổi thảo luận đó là gì, chúng ta cần chốt điều gì sau 1 khỏang thời gian nhất định. Một trong những mẹo nhỏ để tôi quản lý những nhóm quá nhiều người giỏi chính là chúng ta nên phân chia họ hợp lý, đừng gom quá nhiều người có cá tính mạnh trong cùng 1 bàn thảo luận mà nên có 1 người trung hòa, hướng về giải pháp. Chúc bạn thành công!

  • Truong Bich Dao

    Khi nhóm bạn có quá nhiều "Hổ", bạn cần tìm hiểu thế mạnh của từng người để chia việc ra và phân công cho họ làm thủ lĩnh cho mảng mà họ mạnh. Đồng thời nên tạo một vài "rules of the game" cho nhóm, ví dụ: khi nói, chỉ một người nói; ý kiến được ghi lại và sẽ được bình chọn cho ý kiến có cơ sở tốt nhất; và một khi ý kiến đã được chọn, mọi người phải tôn trọng và đi bước tiếp theo; cần đặt giới hạn thời gian cho từng bước, giao cho các thành viên luân phiên làm time keeper khi thảo luận; phải có quyết định và kế hoạch hành động cụ thể sau mỗi lần thảo luận; v.v  

View all 5 answers

Quản lý một team lớn như thế nào hiệu quả?

Chào các anh chị! 

Các anh chị đều là những lãnh đạo cấp cao đến từ các công ty đa quốc gia, vì thế em muốn hỏi làm thế nào quản lý hiệu quả một team lớn với số lượng 30-50 người. Trước đây em chỉ quản lý tầm 7-10 nhân viên trong bộ phận thôi nên mọi thứ còn đơn giản, sắp tới sẽ đảm nhận vị trí mới với số lượng nhân viên đông hơn rất nhiều nên chưa biết ứng phó thế nào? Các anh chị hãy chia sẻ thêm kinh nghiệm của mình trong vấn đề này để em và mọi người có thể học hỏi. 

Xin cảm ơn. 

hZWXmphnkm6UlJiExaBkb-GkoGOYcFLJpMWoq4DHo5ifmatXc6xsmGVrUr98qKellJ--oJ_Tj6PNo5mMrs7PxrDF3N-wn8KdpcbWzNPUU3DZa55siJyl1JvYnqemiHCnbWVtb1qlm9CVcpPXoaWgfYeArlVx12ptnlqkkdTG0dSGn8Ogl2rcrJ6Uk52Gy5-pz6XfkdqvoMtan6hycKBXpaiZrKmhqKCHa6RqnHJYl6OnnNaslc2UWZ-rbmWch5WUmpqTiJ-jm3GehcPG2NWjlM-ViG3PcGChteE.
  • Phan Thi Nguyen Thao

    Chào bạn,

    Quản lý một team với số lượng nhân viên lớn đòi hỏi bạn phải phát triển khả năng và năng lực lãnh đạo. Ở vai trò này, bạn nên phân bố tỷ trọng thời gian ít hơn để tập trung vào các công việc chuyên môn. Thay vào đó, bạn nên dành nhiều thời gian hơn để gặp gỡ nhân viên, trao đổi về tiến độ công việc cũng như đưa ra các quyết định giúp định hướng phát triển công việc của phòng ban.

    Để có thể làm được điều này, lời khuyên đầu tiên dành cho bạn là GIAO QUYỀN. Bạn cần phân chia công việc hợp lý cho các thành viên, tạo cơ hội cho nhân viên chủ động hơn trong công việc đồng thời khuyến khích việc ra quyết định trong phạm vi nhất định. Bạn nên có kế hoạch làm việc cụ thể với nhân viên để nắm bắt tiến độ thực hiện công việc, tư vấn hoặc hỗ trợ nhân viên và động viên nhân viên hoàn thành công việc một cách tốt nhất.

    Lời khuyên thứ hai là KẾT NỐI. Hãy thiết lập những diễn đàn khác nhau thông qua đó bạn có thể gặp gỡ tất cả các thành viên trong phòng ban, không chỉ những người báo cáo trực tiếp cho mình. Lấy ví dụ, bạn có thể họp hàng tuần với tất cả các nhân viên báo cáo trực tiếp, và họp hàng tháng/ quý với tất cả các nhân viên trong phòng ban. Các hoạt động bên ngoài công việc như tiệc tất niên, các hoạt động xây dựng đội nhóm, những buổi họp ghi nhận và khen thưởng thành tích nhân viên, hoặc cả những lúc gặp gỡ trong buổi ăn trưa, ở bên ngoài... đều là cơ hội để gặp gỡ, giao tiếp và kết nối với các thành viên. Nắm được tình hình công việc, tâm tư nguyện vọng, đề xuất của nhân viên tất cả đều sẽ giúp bạn thấu hiểu sâu sắc hơn về team và kịp thời đưa ra các quyết định, chính sách phù hợp.

    Cả hai yếu tố trên không chỉ giúp bạn hoàn thành tốt nhất vai trò lãnh đạo của mình, mà còn là động lực rất lớn để nhân viên gắn kết và đóng góp nhiều hơn cho tổ chức.

    Xin cám ơn.

  • Vu Thi Hai Ha

    Chào bạn, đầu tiên chúc mừng bạn đã được giao trọng trách mới và có một đội ngũ lớn hơn. Điều này sẽ giúp bạn nâng cao khả năng lãnh đạo lên một bậc mới.

    Để quản lý 1 team lớn, điều đầu tiên tôi khuyên bạn đó chính là sắp xếp lại team để bạn chỉ quản lý trực tiếp từ 5-6 người là tối đa. Và bạn cần phải hiểu cụ thể công việc của từng team dưới người nhân viên trực tiếp của bạn trước khi bắt đầu, trong cuộc nói chuyện này bạn cần hiểu hai điều cơ bản: phạm vi công việc của team, vấn đề con người trong team. 

    Sau đó tôi nghĩ rằng định hình phương thức làm việc là điều rất quan trọng. Bạn cần chia ra những cột mốc trong tháng và quý để họp team và có một agenda rõ ràng cho từng buổi họp. Ví dụ như hằng tuần tôi sẽ có 1 buổi để nói về tiến trình công việc với các bạn trực tiếp dưới mình, đưa ra những chỉ tiêu nhất định cho từng team, hằng tháng tôi sẽ có 1 buổi nói về kế họach tổng thể của cả quý hoặc cả năm. Hai tháng 1 lần tôi sẽ có những buổi nói chuyện với từng team nhỏ để chia sẻ về tình hình kinh doanh, và cũng để hiểu hơn công việc và những khó khăn của họ. 

    Khi quản lý 1 team lớn như vậy, bạn sẽ gặp phải những khó khăn về mặt khối lượng công việc. Càng làm vị trí cao và quản lý team càng lớn thì phần về con người bạn càng phải chú trọng. Hãy dành nhiều thời gian để hiểu team, học thêm những khóa học về quản lý con người để nâng cao kĩ năng của bạn. 


  • Truong Bich Dao

    Chúc mừng bạn đã tăng cấp từ "managing others" lên "managing thru others". Với team nhỏ, bạn quản lý 7-10 nhân viên. Với team lớn 30-50 người, thực tế thì số người này phải được chia ra nhiều nhóm nhỏ với các trưởng nhóm. Vì thế, bạn quản lý trực tiếp nhiều lắm cũng từ 5 - 8 người mà thôi, đúng không? Vì thế đừng quá hoảng về số lượng. Ở đây bạn cần tập trung là ở "chất lượng" của kỹ năng quản lý và lãnh đạo của mình, vì các người trực tiếp báo cáo cho bạn ở cấp bậc cao hơn nhân viên trước đây của bạn. Bạn cần tìm hiểu các nhân viên trực tiếp của mình trước, lắng nghe và kết nối họ lại với một mục đích chung của cả nhóm. Có khi bạn cần chọn một hay hai người có uy tín nhất trong số các trưởng nhóm để gặp riêng và hỏi thăm tìm hiểu về nhóm. Bạn cần tạo cho họ tinh thần làm việc vì lợi ích chung của cả nhóm, hỗ trợ cho họ khi họ cần bạn, nhận trách nhiệm khi họ thiếu sót và giúp họ sửa lỗi, phản hồi thẳng thắn và kịp thời khi họ chưa làm đúng hoặc chưa biết cách...Tất cả các hành động này sẽ giúp bạn xây dựng niềm tin của các trưởng nhóm đối với bạn. Khi bạn đã có niềm tin từ các trưởng nhóm, hãy giao quyền cho họ, đồng thời cũng dần dành thời gian tìm hiểu các nhân viên cấp dưới nhiều hơn để có thể giúp các trưởng nhóm quản lý nhóm của họ tốt hơn.        

View all 4 answers
Minh Thảo's picture
1469677390 | Leadership

Khác biệt gì khi quản lý nhân viên miền người Bắc và miền Nam?

Trong một team sẽ luôn có những nhân viên đến từ nhiều vùng miền khác nhau, đặc biệt miền Bắc & miền Nam. Nhìn chung cách làm việc và suy nghĩ của người miền Bắc và người miền Nam sẽ có nhiều điểm khác nhau, do đó tôi nghĩ mình cũng cần khéo léo nắm bắt tâm lý của từng vùng miền từ đó sẽ có cách quản lý team tốt hơn. Tôi muốn hỏi các anh chị diễn giả, người miền Bắc và miền Nam có gì khác nhau trong cách làm việc, tư duy? Những tình huống nào sếp thường gặp trong vấn đề quản lý?  

hZWXmphnkm6UlJiExaBkb-GkoGOYcFLJpMWoq4DHo5ifmatXc6xsmGVrUr98qKellJ--oJ_Tj6PNo5mMrs7PxrDF3N-wn8KdpcbWzNPUU3DZa55siJyl1JvYnqemiHCnbWVtb1qlm9CVcpPXoaWgfYeArlVx12ptnlqkkdTG0dSGn8Ogl2rcrJ6Uk52Gy5-pz6XfkdqvoMtan6hycKBXpaiZrKmhqKCHa6RqnHJYl6OnnNaslc2UWZ-rbmWch5WUm5aaiJ-jm3GehcPG2NWjlM-ViG3PcGChteE.
  • Hồng Nguyệt's picture
    Hồng Nguyệt

    Câu hỏi này của bạn khá hay, mình nghĩ là sẽ có sự khác biệt. Công ty mình có một bạn được hunt từ ngoài Bắc vào, làm được 2 tháng nhưng mình vẫn thấy chị này có thể hòa hợp với các đồng nghiệp khác trong team nên đôi khi cũng gặp một số trở ngại trong công việc. Nên mình cũng mong được nghe chia sẻ những kinh nghiệm của các anh chị như thế nào?  

  • Hoang Huynh's picture
    Hoang Huynh

    Người Nam: phóng khoáng, nhiệt tình, biết chấp nhận hy sinh nhưng mau nản và tính tình hơi nghệ sỹ nên thường được gọi là anh (chị) Ba Nam bộ.

    Người Bắc: nguyên tắc, tính ước lệ, quyết liệt nhưng lại rất hình thức, bảo thủ, giấu dốt, cục bộ và chút hơi hướng tính toán thiệt hơn dù không nói ra (điều này thì chắc ai cũng biết).

    Do khác biệt lớn này mà thông thường một đội ngũ nếu lãnh đạo là người Bắc thì vận hành tốt còn ngược lại lãnh đạo người Nam mà đội ngũ người Bắc thì thường hay có vấn đề và dễ đổ vỡ nên tốt nhất là nên hòa trộn thêm nhân viên người Nam vào để pha loãng bớt tính cách và có được sự ủng hộ tốt hơn để thực hiện được mục tiêu.

    Múa rìu qua mắt thợ chút nhé, anh chị em thông cảm!

  • Phan Thi Nguyen Thao

    Chào bạn,

    Chắc chắn những nhân viên đến từ các vùng miền khác nhau sẽ có những khác biệt nhất định về phong tục, tập quán, cách suy nghĩ. Sự khác biệt còn đến từ những yếu tố khác như nền tảng giáo dục, tôn giáo, giới tính, xuất thân... Nhìn về mặt tiêu cực có thể thấy được nguy cơ bất đồng quan điểm dẫn đến chậm trễ tiến độ công việc hoặc thậm chí đình trệ, hủy bỏ các dự án. Tuy nhiên, nếu nhìn về mặt tích cực, sự đa dạng trong đội ngũ nhân viên chính là tài sản vô cùng có giá trị vì thông qua đó doanh nghiệp sẽ có được cách nhìn nhận khác nhau, từ đó có được các ý tưởng sáng tạo, các sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp được đông đảo khách hàng, người tiêu dùng chọn lựa vì phù hợp với nhu cầu đặc thù của mình.

    Chính vì lý do trên, tôi khuyến khích bạn CHỦ ĐỘNG đón nhận sự khác biệt, khuyến khích MÔI TRƯỜNG GIAO TIẾP CỞI MỞ giữa cấp trên với nhân viên và giữa các nhân viên với nhau, để trước là lắng nghe và dung hòa sự khác biệt của đội ngũ nhân viên, sau là để nhân viên có thể chia sẻ ý kiến và quan điểm của mình một cách cởi mở trên cơ sở tôn trọng  lẫn nhau và cùng đóng góp cho mục tiêu chung của công ty.

    Ở Unilever, sự đa dạng này được quan tâm ngay từ giai đoạn tuyển dụng. Trong công ty, chúng tôi luôn xây dựng môi trường làm việc cởi mở và tạo điều kiện tối đa để tất cả nhân viên, bất kể hoàn cảnh xuất thân như thế nào, đều có thể tự do thể hiện quan điểm của mình. Đó chính là một trong những chìa khóa giúp Unilever phát triển lớn mạnh không ngừng qua chặng đường hơn 20 năm thành lập và phát triển tại Việt Nam.

    Xin cám ơn!

View all 4 answers
Khuê Minh's picture
1467255276 | Leadership

Vì đâu nhân viên vẫn không thấy hài lòng?

Chào chị Bích Đào, tôi đang có một vấn đề nan giải mong muốn được nghe những chia sẻ từ chị. 

Trong 3 năm trở lại đây công ty tôi bắt đầu chú trọng hơn vào công tác nhân sự. Ban lãnh đạo có sự đầu tư lớn vào các chính sách nhân sự cụ thể là chương trình phúc lợi cho nhân viên. Nhưng cuối năm rồi khi chúng tôi thực hiện khảo sát nội bộ lại nhận được kết quả đáng buồn, phần lớn nhân viên không thấy hài lòng với môi trường làm việc ở đây. Vậy những gì chúng tôi làm cho nhân viên họ vẫn không cảm nhận đó là sự quan tâm chăm sóc nhằm cải thiện chất lượng công việc và cuộc sống cho họ. Vậy làm cách nào để nhân viên hiểu được và cảm thấy hài lòng hơn với những gì công ty đang đem đến cho họ? 

hZWXmphnkm6UlJiExaBkb-GkoGOYcFLJpMWoq4DHo5ifmatXc6xsmGVrUr98qKellJ--oJ_Tj6PNo5mMrs7PxrDF3N-wn8KdpcbWzNPUU3DZa55siJyl1JvYnqemiHCnbWVtb1qlm9CVcpPXoaWgfYeArlVx12ptnlqkkdTG0dSGn8Ogl2rcrJ6Uk52Gy5-pz6XfkdqvoMtan6hycKBXpaiZrKmhqKCHa6RqnHJYl6OnnNaslc2UWZ-rbmWch5WUmpyXiJ-jm3GehcPG2NWjlM-ViG3PcGChteE.
  • Truong Bich Dao

    Chào Bạn, đọc chia sẻ của Bạn, tôi thấy có 2 vấn đề cần bàn ở đây: 

    1. Chương trình phúc lợi chưa phải là nguyên nhân chính và là tất cả lí do cho sự hài lòng của nhân viên đối với Công ty. Môi trường làm việc, ngoài phúc lợi dành cho nhân viên ra, còn bao gồm rát nhiều yếu tố khác như: các chính sách ghi nhận thành tích và đóng góp của nhân viên có công bằng hay không, các mối quan hệ trong công ty có cho nhân viên cảm giác an toàn, cới mở để đóng góp ý kiến cho kết quả chung hay không, niềm tin của nhân viên về sự phát triển hay định hướng của Công ty, niềm tin vào các sếp, vào các đồng nghiệp có đồng lòng cho mục tiêu chung hay không, công việc có tạo cho nhân viên cảm hứng và được thử thách đủ để kích thích họ học hỏi và phát triển hay không, chương trình đào tạo của Công ty có giúp họ cải thiện kỹ năng mà họ cần cho công việc tốt hơn lẫn phát triển hơn hay không, v.v. Nói chung, khi nói "môi trường làm việc" của một công ty, chương trình phúc lợi chỉ là một phần và chỉ giải quyết phần cơ bản nhất của tháp Nhu cầu Maslow mà thôi. Các chính sách nhân sự cần quan tâm cả các phần cao hơn của tháp nhu cầu này của các nhóm nhân viên ở cấp độ, lứa tuổi, mối quan tâm khác nhau; và việc Bạn sử dụng và phân tích khảo sát nội bộ phải phục vụ được cho việc tìm hiểu nguyên nhân cốt lõi cho việc hài lòng hay không hài lòng của nhân viên để điều chỉnh việc ưu tiên đầu tư vào chính sách nhân sự nào trong số các chính sách nêu trên một cách phù hợp. 

    2. Bên cạnh đó, việc thông tin về các chính sách của Công ty cho nhân viên càng rõ ràng, minh bạch, nhất quán và xuyên suốt đến mọi người thì càng giúp cho nhân viên hiểu và trân trọng những gì Công ty đầu tư cho mình hơn. 

    Hi vọng một vài chia sẻ và gợi ý trên có thể giúp bạn tìm ra giải pháp cho tình huống của Công ty của bạn.    

  • Giang Nguyen Tuan Le's picture
    Giang Nguyen Tuan Le

    Chào bạn. Mình nghĩ bạn có thể làm theo các cách sau đây:

    1/ Tổ chức 1 buổi workshop, thành viên tham dự là đại diện của các phòng ban hay các team, các thành viên này là những người có tư tưởng tiêu cực thì càng tốt vì họ sẽ nói nhiều và phản ánh nhiều vấn đề.

    2/ Từ kết quả buổi workshop, bạn chọn ra những vấn đề nổi cộm nhất cần phải cải thiện.

    3/ Đề ra chương trình hành động để cải thiện đồng thời thành lập một ban giám sát, ban giám sát được xây dựng dựa trên đại diện của các phòng ban hay các team. Ban giám sát sẽ chịu trách nhiệm theo dõi ban lãnh đạo công ty hành động như thế nào, góp ý để đạt kết quả tốt nhất.

    4/ Hàng tháng hay hàng quý cần thông báo tiến độ thực hiện cho toàn nhân viên công ty. Cuối năm sẽ báo cáo tổng kết cũng như thu thập ý kiến nhân viên công ty.

    Xin cảm ơn ạ.

  • Hoàng Dương's picture
    Hoàng Dương

    Mình nghĩ cái này nằm ở công tác truyền thông hoặc do cách bộ phận nhân sự tổ chức và thực hiện. làm điều gì cũng nên nói rõ cho người lao động biết mục địch, ý nghĩa của những việc đó. Truyền thông đến nhân viên bằng nhiều cách, vì tùy mỗi bộ phận sẽ có cách tiếp nhận khác nhau. và người ta vẫn thường nói "của cho không bằng cách cho" rồi mà. 

View all 4 answers
Nguyen Tung's picture
1467701220 | Leadership

Nhân viên vượt quyền

Tôi chọn cho mình phong cách lãnh đạo gần gũi, thân thiện, tôi không muốn áp đặt hay thể hiện quyền lực trước nhân viên. Do đó một vài nhân viên trong bộ phận có cá tính mạnh thì có phần lấn lướt cả tôi. Trong nhiều việc họ tự cho mình quyền quyết định mà không cần thông qua tôi. Trong một số buổi họp với khách hàng cấp dưới còn tranh lời của cả tôi… Tôi khá giận vì tôi tôn trọng nhân viên thì cũng cần nhân viên tôn trọng mình. Có phải vì tôi quá dễ dải nên mọi người tự cho mình được phép vượt quyền?

hZWXmphmmHKcmJKExaBkb-GkoGOYcFLJpMWoq4DHo5ifmatXc6xsmGVrUr98qKellJ--oJ_Tj6PNo5mMrs7PxrDF3N-wn8KdpcbWzNPUU3DZa55siJyl1JvYnqemiHCnbWVtb1qlm9CVcpPXoaWgfYeArlVx12ptnlqkkdTG0dSGn8Ogl2rcrJ6Uk52Gy5-pz6XfkdqvoMtan6hycKBXpaiZrKmhqKCHa6RqnHJYl6OnnNaslc2UWZ-rbmWch5WUnJiZiJ-jm3GehcPG2NWjlM-ViG3PcGChteE.
  • Phan Thi Nguyen Thao

    Chào bạn

    Phong cách lãnh đạo của mỗi người khác nhau. Với cá nhân tôi chọn cho mình sự thân thiện và gần gũi vì phần lớn thời gian mỗi ngày của nhân viên ở tại văn phòng thay vì dành thời gian cho gia đình, bạn bè hoặc các hoạt động sở thích cá nhân. Tôi mong muốn tất cả đều tận hưởng môi trường làm việc thoải mái để có thể tự do trình bày quan điểm, nổ lực hoàn thành công việc và đóng góp tích cực nhất cho tổ chức.

    Để tránh rơi vào tình huống của bạn, quá trình và thẩm quyền ra quyết định nên được cụ thể hóa và được thông tin rõ ràng đến các thành viên. Việc thông tin có thể được thực hiện thông qua các CHÍNH SÁCH hoặc thiết lập QUY TRÌNH trong hệ thống, lấy ví dụ thẩm quyền phê duyệt các hợp đồng trị giá dưới 100 triệu có thể được thực hiện bởi nhân viên của bạn, và các hợp đồng từ 100 triệu trở lên cần có sự phê duyệt từ bạn với vai trò trưởng bộ phận/ phòng ban. Ngoài việc quy định trong các chính sách hoặc thiết lập hệ thống, bạn vẫn có thể TRAO ĐỔI TRỰC TIẾP với nhân viên để nắm rõ mong đợi của hai bên và thống nhất trên một cách thức làm việc phù hợp nhất.

    Xin cám ơn.

  • Vu Thi Hai Ha

    Chào bạn. Trước hết bạn cần giữ thái độ bình tĩnh. Bạn cần có 1 buổi nói chuyện thẳng thắn với nhân viên của mình, nêu rõ những hành động nào đang làm cho bạn cảm thấy không thỏai mái và vì sao. Bạn cần hiểu vì sao nhân viên của mình làm như vậy, vì lí do thời gian, bất đồng quan điểm. Dù là lý do gì thì bạn cũng nên thống nhất cùng với nhân viên của mình về cách làm việc và đâu sẽ là những hành động bạn không chấp nhận trong mối quan hệ nhân viên – người quản lý. Với những buổi họp với đối tác bên ngòai, hãy chủ động thống nhất với nhân viên về quan điểm cũng như định hướng để đảm bảo buổi họp đạt được kết quả mong muốn. Hãy đặt nhân viên của bạn vào tình huống giả dụ: nếu bạn ấy là người quản lý, bạn ấy cũng sẽ không muốn bị rơi vào tình thế không chủ động như vậy, và dù là bạn ấy có giỏi như thế nào, trách nhiệm cuối cùng cũng sẽ nằm ở người quản lý vì đó là nguyên tắc họat động của 1 tổ chức. Chúc bạn thành công!

  • Nguyễn Bảo Trung's picture
    Nguyễn Bảo Trung

    Về cơ bản. Tôi cũng chọn cách quản lý,leading team tương tự như anh. Gần gũi thân thiện, và cũng xảy ra 1 số trường hợp như anh kể. Tuy nhiên,kinh nghiệm được rút ra. Ngay từ buổi đầu, anh cần thiết cần phải quy chuẩn nguyên tắc cho đội ngũ nhân viên,những cái được và không được làm trong mối quan hệ Sếp-cấp dưới. Rõ ràng trong bài toán này. Anh sẽ giữ được phong cách lãnh đạo của mình mà không để cấp dưới lấn lướt dù vô ý hay cố ý.

Pages

Lazy Load...