Bước tiến mới trong trải nghiệm nhân viên thời nay

Tại nơi làm việc, mọi hành động và quyết định của chúng ta đều tạo ra tác động trên ba chiều: Me, We và The World. Khi nghiên cứu về phong cách lãnh đạo ca ngợi những lợi ích của sự lãnh đạo có ý thức, người ta ngày càng nhận ra rằng những gì chúng ta làm với tư cách là con người và là nhà lãnh đạo có tác động sâu sắc đến con người và hiệu suất của doanh nghiệp. Hiệu ứng lan tỏa của văn hóa doanh nghiệp không chỉ áp dụng cho hệ sinh thái nội bộ của một doanh nghiệp mà còn áp dụng cho khách hàng, sản phẩm và các công ty mà nhân viên rời đi để gia nhập.

Việc thừa nhận rằng các công ty, "We" có tác động xã hội và môi trường đối với cả "The World" và "Me", hoặc các cá nhân trong doanh nghiệp, có nghĩa là phải áp dụng một góc nhìn rộng hơn để thiết lập các hành vi doanh nghiệp có chủ đích mang lại lợi ích nhiều hơn là lợi nhuận ròng.

Đối với nhiều tổ chức, văn hóa được tạo ra một cách vô tình thông qua các hành động thực hiện để đạt được các mục tiêu tài chính. Lãnh đạo doanh nghiệp truyền thống tập trung vào "We", tập trung vào các câu hỏi lấy công ty làm trọng tâm như "chúng ta có vượt qua được các dự báo hàng quý không?", "làm thế nào chúng ta có thể cắt giảm chi phí?" hoặc "điểm tương tác mới nhất của chúng ta là bao nhiêu?"  

Ngược lại, phong cách lãnh đạo lấy văn hóa làm trọng tâm thừa nhận rằng văn hóa và hiệu suất có mối quan hệ mật thiết với nhau. Các câu hỏi ở cấp độ "We" sau đó được chuyển thành góc nhìn "Me" và "The World". Hiệu suất tài chính của chúng ta có ý nghĩa gì đối với tác động của chúng ta đối với nhân viên và thế giới?

Các công ty đang buộc phải nhìn vào nội bộ trong thời kỳ 'khủng hoảng liên tục' này và xác định điều gì có nghĩa là 'ưu tiên văn hóa' đối với họ. Khi các công ty nhận thức được tác động của 'We' lên 'Me', sự chú ý sẽ được tập trung vào một phương pháp tiếp cận toàn diện hơn đối với kết quả không chỉ cho công ty mà còn cho khách hàng, nhà cung cấp, nhân viên và các bên liên quan khác. Chính cách sử dụng thông tin đó mới là bài kiểm tra thực sự của sự nhận thức.

Một số công ty tạo ra các chính sách mơ hồ và cung cấp các phúc lợi đại trà nhằm nâng cao trải nghiệm của nhân viên. Tuy nhiên, các buổi tiệc văn phòng và thể thao không tạo ra sự kết nối và cơ hội mà nhân viên mong muốn để có sự gắn kết ý nghĩa. Thậm chí tệ hơn, một số công ty hoạt động từ quan điểm kiêu ngạo rằng nhân viên may mắn khi có một công việc, một tư duy đã dẫn đến hiện tượng "The Great Resignation"

Hiện tại nhân viên muốn điều gì?

Bước tiến mới trong việc gắn kết nhân viên của bạn là sự thoát khỏi những sáng kiến tự xem xét thông thường. Covid đã buộc phải chuyển hướng sang chiều ‘Me’, đảm bảo rằng các cá nhân ưu tiên sức khỏe của mình và các công ty thích nghi với sự chuyển đổi sang làm việc từ xa. Tiếp theo là nhìn ra ngoài tới chiều 'The World' và tác động mà công ty của bạn có lên xã hội và môi trường, vượt xa khỏi phạm vi nhân viên hoặc khách hàng của bạn .

Thông qua góc nhìn này, các công ty có thể đưa nhân viên và khách hàng của mình vào hành trình của một cuộc cách mạng văn hóa toàn cầu hơn. Chìa khóa ở đây là xây dựng và duy trì niềm tin rằng những gì bạn nói và bạn sẽ làm.

Những ngày của các cử chỉ biểu diễn của công ty đã tạo ra sự mệt mỏi chung đối với các giá trị, sứ mệnh và mục đích đã nêu của công ty. Thế hệ nhân viên và nhà lãnh đạo hiện tại và tương lai tập trung vào tính minh bạch, tác động tích cực có thể đo lường được và các cam kết có thể hành động đối với xã hội nói chung.  

Bạn có thể làm gì về vấn đề này

Các công ty có thể thực hiện những bước nào để tập trung vào chiều hướng 'Thế giới'?

1. Hướng đến sự tiến bộ hơn là sự hoàn hảo

Hiểu được nơi bạn muốn tập trung sự chú ý và thống nhất các giá trị của mình là một bước. Tuy nhiên, nếu không thực hiện một cách chân thực và khẩn trương, nhân viên của bạn sẽ không tin rằng bạn thực sự quan tâm. "Gần một nửa số nhân viên ở Anh (45%) và hơn một phần ba số nhân viên ở Hoa Kỳ (39%) tin rằng những nhà lãnh đạo này chỉ hành động vì lợi ích của riêng họ". Điều quan trọng là các nhà lãnh đạo phải lãnh đạo từ cấp cao nhất, thực hiện những thay đổi cần thiết để tạo dựng lòng tin cho nhân viên. Cho dù đó là đặt ra mục tiêu và báo cáo thường xuyên hay hợp tác với các tổ chức đáng tin cậy khác, các công ty phải nêu rõ tham vọng của mình và hướng tới mục tiêu đó như một ưu tiên hàng đầu trong kinh doanh.

2. Lãnh đạo bằng sự dễ bị tổn thương

Bắt đầu cuộc trò chuyện là bước đầu tiên. Việc thừa nhận những thách thức một cách dễ bị tổn thương và huy động sự hỗ trợ chung của nhân viên bắt đầu bằng sự tin tưởng. Sự cởi mở và đối thoại hai chiều có ý nghĩa là cách duy nhất để tạo cho nhân viên sự tin tưởng rằng công ty của họ đang thực hiện các hành động mà họ nên làm.

Các công ty nên tạo ra các diễn đàn hợp tác và đối thoại bắt đầu bằng việc xác định các vấn đề gốc rễ và tạo ra hành động xung quanh các bước tiếp theo. Các vấn đề đang được giải quyết phải là trách nhiệm chung chứ không phải là gánh nặng chỉ đặt lên vai các nhóm nguồn lực nhân viên hoặc nhóm tác động xã hội.

3. Trao quyền cho nhân viên

Nhân viên không đưa ra yêu cầu một chiều đối với công ty của họ. Nhân viên mong đợi các công ty hành động và họ mong muốn đóng góp tích cực. “Sau khi thực hiện những thay đổi trong cuộc sống của chính mình để cố gắng trở nên bền vững hơn với môi trường (66% Vương quốc Anh, 65% Hoa Kỳ)”, nhân viên đang tìm kiếm các con đường để tiếp tục những nỗ lực đó tại nơi làm việc nhưng không biết bắt đầu từ đâu. Các nhóm nguồn lực nhân viên (ERG) tập trung vào các nguyên nhân về bản sắc, tác động xã hội và các động lực giá trị của công ty có thể là điểm khởi đầu để mang lại kết quả. Các nhóm này phân bổ khối lượng công việc, lập kế hoạch khả thi và đo lường kết quả. Các công ty có thể trao quyền cho các nhóm này bằng cách tạo ra các vai trò giám sát có trả lương, cung cấp tài nguyên và đào tạo, và báo cáo tiến độ ở cấp công ty

4. Cam kết nhất quán

Vài năm gần đây đã mang lại nhiều thay đổi và tạo ra cả những trở ngại và thuận lợi cho xu hướng gắn kết nhân viên. Cách nhanh nhất để mất lòng tin của nhân viên là chùn bước trong các cam kết được đưa ra dưới chiêu bài áp lực kinh tế vĩ mô. Suy thoái không phải là cái cớ để không hành động hoặc thoái vốn khỏi các cam kết thúc đẩy giá trị. Các công ty nên tập trung điên cuồng vào việc phục vụ cả nhu cầu kinh doanh và xã hội bất kể môi trường kinh tế như thế nào. Trong một bài báo gần đây trên Forbes, trường hợp ưu tiên DEI trong thời kỳ suy thoái cho thấy rằng “nơi làm việc đa dạng và toàn diện giúp thúc đẩy sự đổi mới, thu hút nhân tài đa dạng, tăng khả năng giữ chân nhân viên và cuối cùng dẫn đến tăng trưởng doanh thu cao hơn”. Nhân viên cần tin tưởng rằng bất kể những thách thức bên ngoài, các công ty sẽ vẫn cam kết với những ưu tiên này chứ không chỉ là kết quả tài chính.

Thực hiện các bước này sẽ cho phép các công ty bước vào ranh giới tiếp theo của sự gắn kết nhân viên. Việc không làm như vậy sẽ rất tệ đối với việc giữ chân nhân viên. Các báo cáo của Net Positive cho thấy rằng “một phần ba nhân viên Anh và Hoa Kỳ báo cáo rằng họ đã từng nghỉ việc vì các giá trị của công ty đó không phù hợp với giá trị của họ (35% ở cả Anh và Hoa Kỳ). Con số này tăng đáng kể trong số những nhân viên thuộc thế hệ Z và Millennials (48% ở Anh, 44% ở Hoa Kỳ).” Khi thoát khỏi cụm từ ‘Chúng ta’, các công ty có thể tạo ra sự cân bằng tạo ra kết quả kinh doanh tích cực, thu hút nhân viên và tạo ra sự khác biệt trên thế giới. 

Kết luận

Bước tiến mới trong trải nghiệm nhân viên không chỉ là việc cung cấp các phúc lợi hấp dẫn hay tổ chức các sự kiện nội bộ. Đó là sự kết hợp giữa việc tạo ra một môi trường làm việc minh bạch, hỗ trợ sự phát triển cá nhân, cân bằng công việc và cuộc sống, và tạo ra sự kết nối ý nghĩa. Khi doanh nghiệp chú trọng đến những yếu tố này, họ sẽ không chỉ thu hút và giữ chân được nhân tài mà còn xây dựng được một văn hóa công ty mạnh mẽ và bền vững.  

Nguồn: Forbes