Sếp công ty Việt thường sợ nhân viên 'phản bội'

 Tôi thì nghĩ để công ty phát triển và có tính làm chủ của nhân viên, sếp nên cần có lòng tin vào khả năng, năng lực và sự cống hiến của nhân viên mình. Nếu không có lòng tin từ sếp và cởi mở tạo điều kiện, hướng dẫn, chia sẻ, nhân viên cũng sẽ không bao giờ cống hiến hết sức, mà sẽ “để dành” vì chẳng dại gì mà cho hết. Lòng tin là hai chiều. 

 Bên cạnh đó, vì “thương trường cũng là chiến trường”, sếp cũng phải luôn tỉnh táo để có thể gìn giữ những bí kíp lợi hại nhất nằm đằng sau những lợi thế cạnh tranh nổi bật nhất của công ty trên thị trường. Chắc chắn một điều là khi nhân viên rời bỏ công ty, họ sẽ mang đi những “know how” của công ty, chủ ý hoặc không chủ ý, cũng vì sự phát triển nghề nghiệp ở nơi mới của họ. Quan trọng nhất trong những trường hợp này là sếp và công ty cần đẩy mạnh hơn những lợi thế cạnh tranh độc đáo của mình, để giá trị của mình, cho dù là bị sao chép nhất thời, sẽ luôn nổi trội và mang lại lợi ích lâu dài cho họ. Cần cho các khách hàng của mình thấy được mặc dù họ có những lựa chọn khác, và thường là cạnh tranh hơn về mặt giá cả, nhưng lợi ích họ nhận được từ mình sẽ không thể cạnh tranh.

 Tôi cũng thấy có những người sếp, chính vì bản lĩnh, tầm nhìn, năng lực, giá trị của chính họ đã tạo nên hệ thống phát triển của công ty, nên dù nhân viên có mang bí kíp của công ty ra ngoài vận hành cũng không bao giờ theo kịp với những gì mà người sếp này sẽ làm cho công ty. Đơn giản vì họ có thể cạnh tranh ở hiện tại, nhưng do không theo kịp về bản lĩnh, tầm nhìn, năng lực, giá trị của người sếp và hệ thống của công ty nên về lâu dài họ sẽ có khoảng cách rõ rệt. Quan trọng là ở đường dài, mọi việc sẽ được chứng minh.

một công ty là thực thể bao gồm quy trình- cơ cấu và nhân lực

nếu chúng ta tiếp cận và xây dựng công ty ngay từ những viên gạch đầu tiên thì sẽ không phải lo gì cả vì mỗi nhân viên chỉ là một phần tử trong hệ thống - không thể copy hệ thống đi được

các doanh nghiệp việt nam thường thích đi tắt đón đầu , chơi chiêu và phải dựa trên các cá nhân để thực hiện các thủ pháp đó

Vì vậy họ rất sợ mất người

Tuy nhiên trong thực tế, chưa cần phải nói đến Hệ thống Presales hay Bảo hành. Chỉ cần nhân viên Cốt lõi nghỉ, mà họ lôi kéo theo:

1. Khách hàng lớn, quan trọng.

2. Đội ngũ nhân viên dưới quyền

Các khách hàng lớn đặc biệt các công ty ít khi hành xử như vậy vì

khi mua sản phẩm và dịch vụ đặc biệt là B2B brand name của công ty là rất lớn, Switching cost rất nhiều- họ chỉ làm được khi bản thân công ty cũ cũng làm ăn chộp giật không xây hệ thống, Ví dụ Sales của HP hoặc IBM chẳng hạn khi nghỉ rất khó có thể thuyết phục khách hàng mua sản p phẩm từ công ty mới. Quan trọng là HP và IBM đã xây dựng một hệ thống bán hàng chứ không phải một cá nhân bán hàng

To Bình: Về điểm  "vì mỗi nhân viên chỉ là một phần tử trong hệ thống - không thể copy hệ thống đi được" em thấy chưa được sát với thực tế.

hệ thống ở đây không chỉ là hệ thống không

ví dụ anh A làm tại công ty B về bán hàng

anh A bán hàng được phải do nhân viên presales làm tốt

phải do nhân viên triển khai làm tốt

phải do bộ phận bảo hành làm tốt

Anh A có thể chuyển sang công ty C nhưng toàn bộ nhân viên làm với anh A không sang. ở bên công ty C ba bộ phận đều kém  làm sao anh A bán hàng được

Đó chính là nguyên tắc quản trị theo hệ thống

 To anh Tuấn Anh: Em đồng ý với Case study của anh.

Tuy nhiên trong thực tế, chưa cần phải nói đến Hệ thống Presales hay Bảo hành. Chỉ cần nhân viên Cốt lõi nghỉ, mà họ lôi kéo theo:

1. Khách hàng lớn, quan trọng.

2. Đội ngũ nhân viên dưới quyền.

thì doanh nghiệp hiện tại đã đủ mệt nhoài với sự thiếu hụt này rồi. Chưa kể DN của nhân viên kia thế nào, nhưng DN mà nhân viên nghỉ sẽ mất nhiều thứ lắm. Với lĩnh vực Bank hiện tại , điều này xảy ra thường xuyên diễn ra với cả nhân viên Sales và không Sales anh ạ.