Covid-19 không chỉ là một khủng hoảng y tế mà còn là một bài kiểm tra sức bền về tinh thần, khả năng thích nghi và bản lĩnh nghề nghiệp. Trong suốt giai đoạn đầy biến động đó, một năng lực quan trọng được nhắc đến nhiều hơn trong giới tâm lý học và quản trị nhân sự đó là chỉ số vượt khó, hay còn gọi là Adversity Quotient (AQ).
Dù thuật ngữ AQ ra đời từ cuối thập niên 90, nhưng đến thời kỳ Covid, nó mới thực sự bước ra ánh sáng và chứng minh vai trò như một “kháng thể tâm lý” quan trọng giúp người đi làm sống sót và phát triển giữa cơn bão khủng hoảng.
Adversity Quotient – Chỉ số “lạ mà quen”
Thuật ngữ Adversity Quotient (AQ) lần đầu tiên được giới thiệu bởi Tiến sĩ Paul G. Stoltz vào năm 1997 trong cuốn sách Adversity Quotient: Turning Obstacles into Opportunities. Theo ông, AQ đo lường khả năng một người đối mặt, phản ứng và vượt qua nghịch cảnh một năng lực thiết yếu trong thế giới hiện đại vốn nhiều thay đổi và rủi ro không lường trước.
Khác với IQ (trí tuệ) hay EQ (cảm xúc), AQ không chỉ nói về kiến thức hay khả năng đồng cảm, mà là năng lực chịu đựng, phục hồi và tiến lên từ nghịch cảnh. Người có AQ cao không chỉ sống sót tốt hơn trong khó khăn, mà còn biết chuyển hóa nghịch cảnh thành cơ hội phát triển cá nhân và nghề nghiệp.
Cấu trúc đo lường AQ: Mô hình CORE
Để đo lường AQ, Stoltz phát triển công cụ ARP (Adversity Response Profile), dựa trên mô hình CORE với bốn yếu tố chính:
Control (Kiểm soát)
Mức độ bạn tin rằng mình có thể kiểm soát tình huống. Người có điểm “Control” cao thường tin rằng mình có khả năng ảnh hưởng đến kết quả, từ đó chủ động tìm cách giải quyết thay vì bị động chờ đợi.
Origin & Ownership (Nguồn gốc và Trách nhiệm)
Bạn nhìn nhận nguồn gốc khó khăn đến từ đâu? Và bạn sẵn sàng chịu trách nhiệm đến mức nào? Người có AQ cao thường không đổ lỗi, mà chấp nhận thực tế và tìm cách hành động.
Reach (Tầm ảnh hưởng)
Đánh giá xem khó khăn này ảnh hưởng đến các khía cạnh khác trong cuộc sống đến đâu. Người có AQ cao biết “khoanh vùng” vấn đề, không để một khó khăn lan rộng và tác động tiêu cực đến toàn bộ đời sống.
Endurance (Sức chịu đựng)
Niềm tin về việc khó khăn sẽ kéo dài bao lâu. Người có AQ cao hiểu rằng mọi thứ đều có chu kỳ, và kiên nhẫn đủ lâu để vượt qua giai đoạn khó khăn.
Covid-19 – Cuộc kiểm tra AQ quy mô toàn cầu
Covid-19 là một phép thử chưa từng có tiền lệ. Gần 114 triệu người trên toàn thế giới mất việc làm trong năm 2020, theo thống kê của ILO. Tại Việt Nam, theo Tổng cục Thống kê, có khoảng 32,1 triệu lao động bị ảnh hưởng tiêu cực bởi đại dịch.
Trong bối cảnh đó, AQ không còn là khái niệm học thuật, mà trở thành công cụ sống còn với người đi làm:
- Người có AQ thấp: dễ rơi vào tâm lý bất ổn, mất phương hướng, suy giảm năng suất và nhanh chóng rút lui trước khó khăn.
- Người có AQ cao: giữ được bình tĩnh, tìm cách thích nghi như học kỹ năng mới, làm quen với công nghệ, chuyển đổi công việc hoặc khởi nghiệp cá nhân.
AQ giống như một “kháng thể tâm lý”: nếu được “rèn luyện đủ”, sẽ giúp người đi làm chống chọi với “virus khó khăn”, từ lo âu tài chính đến áp lực làm việc từ xa, cô lập xã hội hay thay đổi mục tiêu sự nghiệp.
AQ – Năng lực cần có cho mọi tổ chức trong và sau đại dịch
Trong bối cảnh doanh nghiệp chật vật sống sót, không thể phủ nhận rằng: những nhân viên có AQ cao chính là điểm tựa để tổ chức vượt bão. Họ không chỉ vững vàng về tâm lý, mà còn tạo ra sự ổn định cho đồng nghiệp xung quanh, giữ cho tổ chức không rơi vào hỗn loạn.
AQ cũng là một chỉ số có thể phát triển, không phải “trời sinh” như nhiều người lầm tưởng. Do đó, tổ chức và bộ phận nhân sự cần chủ động xây dựng và “nuôi dưỡng kháng thể” AQ trong đội ngũ qua những giải pháp cụ thể:
1. Huấn luyện tư duy vượt khó
Khuyến khích nhân viên thay đổi lăng kính nhìn nhận vấn đề – từ tiêu cực sang tích cực. Các chương trình coaching hoặc workshop về tư duy tăng trưởng (growth mindset), đối diện khó khăn, kỹ năng phục hồi tâm lý (resilience) cần được lồng ghép vào đào tạo nội bộ.
2. Tạo không gian làm việc linh hoạt và tin cậy
AQ sẽ không thể phát triển nếu người lao động luôn cảm thấy bị giám sát chặt chẽ hoặc không có quyền chủ động. Hãy tin tưởng và trao quyền, đồng thời tạo không khí làm việc thoải mái, nơi nhân viên dám mắc lỗi, dám học hỏi và thử nghiệm.
3. Chuyển từ “phản ứng” sang “đáp ứng”
Trong mùa dịch, nhiều lãnh đạo có xu hướng phản ứng thái quá trước sự sụt giảm hiệu suất, từ đó gây thêm áp lực cho nhân viên. Thay vào đó, hãy hỏi: “Tôi có thể giúp gì để bạn thích nghi tốt hơn?”. Đáp ứng - không chỉ là hành động, mà còn là thái độ đồng hành.
4. Lồng ghép AQ vào đánh giá hiệu suất và văn hóa doanh nghiệp
Thay vì chỉ chú trọng KPI hay thành tích ngắn hạn, hãy đánh giá cao nỗ lực duy trì tinh thần làm việc, khả năng thích nghi, kỹ năng học hỏi và tính kiên định. Đây là những thành tố cấu thành AQ và cần được công nhận như tài sản của doanh nghiệp.
Tạm kết: AQ không chỉ dành cho thời dịch
Covid-19 có thể đã qua đi, nhưng sự bất định thì vẫn còn mãi với biến động kinh tế, AI thay đổi việc làm, và những thay đổi xã hội khác. Do đó, AQ (năng lực đối mặt nghịch cảnh) sẽ không chỉ là “kháng thể của thời dịch” mà là năng lực sống còn trong kỷ nguyên mới.
Các tổ chức tiên phong về nhân sự không thể bỏ qua chỉ số này. Và mỗi người đi làm (dù là nhân viên hay quản lý) cũng cần bắt đầu rèn luyện “kháng thể AQ” cho chính mình, ngay từ hôm nay.
