Trong một thế giới ngày càng bất định, nơi mà những khủng hoảng mang tính hệ thống như đại dịch, biến đổi khí hậu, chiến tranh địa chính trị, hay đứt gãy chuỗi cung ứng có thể xảy ra bất cứ lúc nào, năng lực Resilience – Kiên Hoạt đang trở thành một năng lực cốt lõi giúp tổ chức không chỉ trụ vững, mà còn có thể phát triển mạnh mẽ hơn sau khủng hoảng. Khác với năng lực ứng phó đơn thuần, Kiên Hoạt là khả năng chuẩn bị chủ động trước rủi ro, duy trì sự thích nghi linh hoạt, đồng thời học hỏi để tiến bước một cách bền vững.
Một trong những mô hình tư duy độc đáo, giúp doanh nghiệp chủ động “dự cảm đón đầu” rủi ro là The Safari of Risk – Vườn Thú Rủi Ro, do nhà tư tưởng chiến lược Richard Fisher phát triển. Mô hình này không chỉ giúp doanh nghiệp phân loại rủi ro một cách sinh động mà còn mở ra góc nhìn hành động rõ ràng để nâng cao năng lực Kiên Hoạt ở cấp tổ chức.
Vườn thú rủi ro – Ẩn dụ sinh động cho các loại rủi ro chiến lược
The Safari of Risk đưa ra 4 hình tượng ẩn dụ gồm: Thiên nga đen, Tê giác xám, Voi đen, và Sứa đen. Mỗi loài vật tượng trưng cho một dạng rủi ro khác nhau, xét theo hai trục: mức độ chúng ta biết về khả năng xảy ra của rủi ro, và mức độ chúng ta hiểu được hậu quả của nó. Nhìn từ góc độ chuyên gia quản trị nhân sự, mô hình này cung cấp một ngôn ngữ chung để trao đổi, đánh giá và hành động với các rủi ro tổ chức.
1. Thiên nga đen – Rủi ro cực đoan, khó lường
Black Swan – Thiên nga đen mô tả những sự kiện cực kỳ hiếm gặp, không ai dự đoán được, nhưng khi xảy ra lại tạo ra ảnh hưởng sâu rộng và lâu dài. Trong lịch sử gần đây, đại dịch COVID-19 là một ví dụ điển hình. Còn trong nội bộ doanh nghiệp, một cú sốc như sự ra đi đột ngột của một lãnh đạo cấp cao, hoặc sự cố công nghệ khiến hệ thống dữ liệu bị xóa sổ cũng có thể là những "thiên nga đen" với tác động tàn phá.
Thay vì cố gắng dự đoán chính xác "thiên nga đen", điều cần làm là xây dựng một tổ chức với khả năng phục hồi cao, khả năng ra quyết định phân quyền, tư duy đa chiều và thử nghiệm giả lập rủi ro thường xuyên. Một công cụ điển hình được đề xuất là “Quy tắc Người thứ 10” – người được chỉ định để luôn phản biện lại giả định chung, từ đó kích hoạt khả năng phát hiện những lỗ hổng chiến lược tiềm tàng.
2. Tê giác xám – Rủi ro rõ ràng, dễ thấy nhưng bị phớt lờ
Gray Rhino – Tê giác xám đại diện cho những rủi ro có khả năng xảy ra cao, hậu quả lớn nhưng lại bị xem nhẹ hoặc bị trì hoãn trong việc xử lý. Tình trạng kiệt quệ tinh thần của người lao động, sự rời bỏ dần dần của nhân tài, hay văn hóa doanh nghiệp suy yếu là những "tê giác xám" đang hiện diện trong nhiều tổ chức nhưng thường bị bỏ qua.
Lý do là vì con người thường trì hoãn đối diện những điều khó khăn, hoặc không cảm thấy bị đe dọa tức thì. Như nhà kinh tế học Michele Wucker lý giải, chúng ta thường tự huyễn hoặc rằng hậu quả sẽ đến với người khác, hoặc còn xa. Tuy nhiên, chờ đến khi rủi ro trở nên cấp bách thì cái giá phải trả sẽ lớn hơn nhiều. Đối với đội ngũ nhân sự, việc phát triển một hệ thống cảnh báo sớm (early warning system), liên kết giữa dữ liệu nhân sự và sức khỏe tổ chức sẽ giúp "nhìn rõ" tê giác và chủ động hành động kịp thời.
3. Voi đen – Rủi ro bị cố tình né tránh
Elephant in the room – Voi đen là những vấn đề ai cũng thấy nhưng không ai dám nói ra. Đây có thể là một chính sách không hiệu quả, một nhà quản lý cấp cao có hành vi tiêu cực, hay một chiến lược kinh doanh được đưa ra từ “ý chí cá nhân lãnh đạo” nhưng chưa được kiểm nghiệm thực tế. Vấn đề của "voi đen" không nằm ở việc không biết, mà nằm ở nỗi sợ đối đầu và văn hóa tổ chức thiếu an toàn tâm lý.
Tăng cường năng lực Kiên Hoạt ở đây đòi hỏi lãnh đạo phải chủ động tạo không gian trao đổi thẳng thắn, đặt ra những câu hỏi “khó nghe” trong các buổi họp chiến lược như: “Có điều gì mọi người không thoải mái chia sẻ không?” hay “Chúng ta đang né tránh rủi ro nào?”. Xây dựng môi trường cởi mở - phản biện tích cực - không đổ lỗi sẽ giúp tổ chức xử lý voi đen trước khi nó đè bẹp chiến lược.
4. Sứa đen – Rủi ro từ các yếu tố nhỏ tích tụ
Black Jellyfish – Sứa đen đại diện cho các hiện tượng bình thường, nhỏ nhặt nhưng khi tích tụ với tốc độ nhanh và số lượng lớn thì trở nên nguy hiểm. Sự lan truyền tâm lý tiêu cực trong một team, việc lạm dụng công cụ AI dẫn đến sai lệch thông tin, hay các hành vi phi đạo đức trong nội bộ khi không bị phát hiện – đều là ví dụ thực tế. Chúng không lớn lắm khi mới xuất hiện, nhưng tích tụ đủ lâu thì hậu quả lại rất khó lường.
Với rủi ro này, các nhà quản trị nhân sự cần rèn luyện khả năng phát hiện các dấu hiệu vi mô: một vài nhân viên có thái độ khác lạ, tỷ lệ nghỉ việc tăng nhẹ, hay xu hướng né tránh giao tiếp... Đó là những “con sứa đầu tiên” báo hiệu một hệ sinh thái đang có vấn đề. Việc phản ứng kịp thời và liên tục duy trì sự kết nối, lắng nghe nhân viên sẽ giúp phòng ngừa hiệu quả rủi ro loại này.
Tư duy Kiên Hoạt – Nền tảng của năng lực tổ chức thế hệ mới
Khi phân tích các loại rủi ro qua lăng kính Vườn thú rủi ro, điều doanh nghiệp nhận ra không chỉ là sự phân loại, mà còn là lời nhắc nhở về trách nhiệm chuẩn bị, tư duy chủ động, và khả năng chuyển hóa rủi ro thành cơ hội. Kiên Hoạt không còn là một năng lực cá nhân, mà phải là hệ năng lực tổ chức được nuôi dưỡng bằng chiến lược, văn hóa, dữ liệu và con người.
Từ góc độ nhân sự, cần bắt đầu bằng việc tái thiết văn hóa nội bộ với các yếu tố: an toàn tâm lý, khuyến khích phản biện, phát triển năng lực tương lai (foresight), hệ thống đo lường rủi ro và sức khỏe tổ chức. Đồng thời, các bộ phận HR – OD cần được trang bị năng lực phân tích dữ liệu để đưa ra các dự báo nhân sự mang tính cảnh báo sớm.
Kết luận: Kiên Hoạt không chỉ là sống sót, mà là tiến bước
Như câu nói nổi tiếng của Albert Einstein: “We cannot solve our problems with the same thinking we used when we created them” – Chúng ta không thể giải quyết vấn đề bằng cùng lối tư duy đã tạo ra nó. Vậy nên, để vượt qua những biến động của thế giới hiện tại và tương lai, doanh nghiệp phải đổi mới tư duy từ gốc rễ: thay vì phản ứng, hãy chủ động chuẩn bị; thay vì dựa vào trực giác, hãy dựa trên dữ liệu và kịch bản; thay vì né tránh rủi ro, hãy gọi tên và hành động cùng nhau.
Mô hình “Vườn thú rủi ro” không chỉ là một khung phân loại rủi ro, mà còn là chiếc gương phản chiếu mức độ trưởng thành tổ chức trong năng lực Kiên Hoạt. Khi tổ chức biết cách huấn luyện tư duy Kiên Hoạt như huấn luyện cơ bắp, thì mỗi nhân viên đều trở thành một “cảm biến chiến lược”, giúp tổ chức sống khỏe, sống mạnh và sống có mục tiêu giữa thời đại nhiều biến số.
Trích Báo cáo chuyên sâu độc quyền từ Khảo sát NƠI LÀM VIỆC TỐT NHẤT VIỆT NAM® 2023 - BUILDING A RESILIENT TOMORROW – KIÊN HOẠT TIẾN BƯỚC
