Trong nhiều năm, doanh nghiệp thường nhận diện nhân tài thông qua những dấu hiệu tương đối quen thuộc: hiệu suất cao, kinh nghiệm vững vàng, chuyên môn sâu, mức độ ổn định và khả năng hoàn thành tốt công việc hiện tại.
Những nhân sự liên tục đạt chỉ tiêu công việc (KPI), nằm trong nhóm nhân sự có hiệu suất cao hoặc được đánh giá cao qua nhiều chu kỳ thường được đưa vào danh sách nhân tài quy hoạch, được đưa vào diện kế nhiệm và ưu tiên đầu tư phát triển.
Cách tiếp cận này từng mang lại nhiều giá trị. Nhưng khi công việc, kỹ năng và công nghệ đang thay đổi nhanh hơn đáng kể so với trước đây, Anphabe cho rằng cộng đồng nhân sự cần cùng nhìn lại một câu hỏi quan trọng:
Thành tích của ngày hôm qua có còn đủ để dự báo ai sẽ là người tạo ra giá trị cho doanh nghiệp trong ngày mai?
Hãy hình dung doanh nghiệp đang có hai nhân sự:
- Người A: Là một chuyên gia giàu kinh nghiệm, liên tục nằm trong nhóm nhân sự xuất sắc suốt ba năm và luôn hoàn thành tốt công việc hiện tại.
- Người B: Còn trẻ, chưa nằm trong nhóm nhân sự xuất sắc, nhưng học rất nhanh, thích nghi tốt và có khả năng kết nối nhiều phòng ban để giải quyết những bài toán mới.
Nếu Giám đốc điều hành (CEO) đặt câu hỏi: “Trong 18 tháng tới, ai sẽ là nhân tài mà doanh nghiệp nên ưu tiên đầu tư?”, bộ phận nhân sự sẽ lựa chọn người A hay người B?
Nếu câu hỏi này được đặt ra cách đây vài năm, câu trả lời có thể nghiêng khá rõ ràng về người A. Nhưng trong bối cảnh hiện nay, lựa chọn đó không còn đơn giản.
Vấn đề không nằm ở việc doanh nghiệp phải chọn A hay B. Câu hỏi quan trọng hơn là: Tổ chức đang sử dụng những tín hiệu nào để nhận diện nhân tài, và những tín hiệu đó có đủ sức dự báo khả năng tạo ra giá trị trong một tương lai liên tục biến động hay không?
Khi “tuổi thọ” của kỹ năng ngày càng ngắn
Một trong những thay đổi quan trọng nhất của thị trường lao động hiện nay là vòng đời của kỹ năng chuyên môn đang thu hẹp nhanh chóng.
Theo các dữ liệu quốc tế được Anphabe tổng hợp trong Báo cáo Talent In Motion, vào khoảng năm 2010, một kỹ năng chuyên môn có thể duy trì giá trị trong khoảng 10–15 năm. Đến năm 2025, vòng đời này được ước tính chỉ còn khoảng 2–5 năm, thậm chí ngắn hơn đối với những kỹ năng có liên quan mật thiết đến công nghệ. Đến năm 2030, một số dự báo cho rằng vòng đời hữu dụng của kỹ năng có thể chỉ còn khoảng 18 tháng.
Nếu xu hướng này tiếp tục, một người đi làm sẽ phải trải qua nhiều chu kỳ tái học hỏi và tái định vị năng lực trong suốt sự nghiệp. Những kiến thức từng giúp một nhân sự trở thành chuyên gia có thể nhanh chóng trở thành yêu cầu cơ bản. Một số kỹ năng đang được trả lương cao hôm nay có thể giảm mạnh giá trị khi công nghệ, mô hình kinh doanh hoặc cách vận hành thay đổi.
Báo cáo cũng cho thấy khoảng 25% bộ kỹ năng cần thiết cho một công việc đã thay đổi đáng kể so với năm 2015. Trong những năm tới, mức độ thay đổi có thể lên tới 40–70%. Đến năm 2030, khoảng 70% kỹ năng được sử dụng trong phần lớn công việc được dự báo sẽ thay đổi, với trí tuệ nhân tạo (AI) là một trong những tác nhân then chốt.
Những con số này đặt ra một thách thức trực tiếp đối với cách doanh nghiệp nhận diện nhân tài:
- Nếu một nhân sự được xem là “ngôi sao” chủ yếu vì họ đang sở hữu những kỹ năng tạo ra giá trị cao trong hệ thống hiện tại, điều gì sẽ xảy ra khi một phần đáng kể những kỹ năng đó thay đổi trong vòng vài năm tới?
- Ngược lại, một người chưa có chuyên môn sâu bằng nhưng sở hữu khả năng học nhanh, thích nghi tốt và chủ động thử nghiệm cách làm mới có thể trở nên giá trị hơn khi bối cảnh thay đổi.
Khi tuổi thọ của kỹ năng ngày càng ngắn, năng lực quan trọng không chỉ còn là “biết gì”, mà còn là “có thể học lại nhanh đến đâu”.
Công việc đang thay đổi ngay bên trong mỗi chức danh
Sự thay đổi không chỉ diễn ra ở cấp độ kỹ năng. Bản thân công việc cũng đang được tái cấu trúc.
Theo khảo sát Xu hướng Nhân sự (HR Outlook) của Anphabe, 48% người đi làm tại Việt Nam thừa nhận tính chất và yêu cầu công việc của họ đang thay đổi từ đáng kể đến rất đáng kể. Điều này có nghĩa là gần một nửa lực lượng lao động được khảo sát đang chứng kiến chính công việc của mình thay đổi: nhiệm vụ mới xuất hiện, nhiệm vụ cũ được tự động hóa, công cụ được cập nhật, quy trình phải thiết kế lại và tiêu chuẩn đầu ra ngày càng cao hơn.
Một chức danh có thể vẫn giữ nguyên, nhưng nội dung bên trong đã khác:
- Một Giám đốc Nhân sự của hôm nay có thể phải đối mặt với những bài toán rất khác so với 18 hoặc 24 tháng trước: từ hoạch định kỹ năng, phân tích dữ liệu nhân sự, thiết kế trải nghiệm nhân viên đến xây dựng chính sách sử dụng AI có trách nhiệm.
- Một chuyên viên tiếp thị không chỉ triển khai nội dung, mà còn phải biết làm việc với dữ liệu, sử dụng AI, quản trị nền tảng và phối hợp với nhiều bộ phận khác nhau.
- Một nhân viên dịch vụ khách hàng có thể chuyển từ xử lý các yêu cầu cơ bản sang giải quyết những tình huống phức tạp hơn, bởi phần việc lặp lại đã được trợ lý ảo (chatbot) hoặc hệ thống tự động đảm nhiệm.
Công việc ngày nay có thể được tách thành nhiều cấu phần: nhiệm vụ, kỹ năng, quy trình, công cụ và kết quả đầu ra. Từng cấu phần đều đang chuyển động. Vì vậy, nhân tài không còn có thể được định nghĩa đơn giản là người phù hợp nhất với một bản mô tả công việc cố định.
Một người đang làm rất tốt phiên bản hiện tại của công việc chưa chắc sẽ tiếp tục thành công khi nhiệm vụ, công cụ và tiêu chuẩn giá trị của công việc đó thay đổi.
Doanh nghiệp đang thiếu người hay thiếu kỹ năng?
Trong nhiều năm, bài toán nhân tài thường được diễn đạt dưới dạng “khó tuyển người phù hợp”. Nhưng theo Anphabe, vấn đề hiện nay cần được nhìn sâu hơn: doanh nghiệp không chỉ thiếu người, mà đang thiếu những kỹ năng cần thiết để giải quyết bài toán kinh doanh mới.
Trong khảo sát Xu hướng Nhân sự được Anphabe chia sẻ, trên 30% doanh nghiệp đánh giá tình trạng thiếu hụt ở nhiều nhóm kỹ năng đang ở mức nghiêm trọng đến rất nghiêm trọng. Đáng chú ý, 42% doanh nghiệp ghi nhận thiếu hụt năng lực lãnh đạo trong môi trường bất định. Những kỹ năng khác được nhắc đến nhiều gồm phân tích dữ liệu, quản trị thay đổi và tư tư duy sáng tạo.
Ở góc độ tuyển dụng, những nhóm khó tìm nhất tiếp tục là kỹ năng hiếm, vị trí cấp cao và các vị trí liên quan đến công nghệ.
Những dữ liệu này cho thấy thách thức nhân tài không thể được giải quyết chỉ bằng cách tuyển thêm người cho những vị trí đang trống. Doanh nghiệp có thể tuyển đúng chức danh nhưng vẫn thiếu đúng kỹ năng. Ngược lại, những năng lực tổ chức đang cần có thể đã tồn tại ở một nhân viên thuộc phòng ban khác, nhưng chưa được nhìn thấy vì người đó không có chức danh phù hợp hoặc chưa nằm trong danh sách nhân sự tiềm năng.
Đây là lúc bộ phận nhân sự cần chuyển câu hỏi từ: “Ai là người giỏi nhất trong vai trò hiện tại?” sang: “Ai đang sở hữu hoặc có khả năng phát triển những kỹ năng giúp tổ chức giải quyết bài toán tiếp theo?”
AI đang thay đổi cách con người tạo ra giá trị
Trí tuệ nhân tạo (AI) là một trong những tác nhân quan trọng nhất khiến cách nhận diện nhân tài cần được xem xét lại. 90% doanh nghiệp được khảo sát đã bắt đầu ứng dụng AI ở những mức độ khác nhau. Ở phía người lao động, 68% cho biết họ đã sử dụng AI trong công việc. Chỉ khoảng 8% nhận định AI không ảnh hưởng đến kỹ năng của mình. Phần lớn còn lại đều nhận thấy những tác động đáng kể, dù theo chiều hướng tích cực hay tiêu cực.
Điều này cho thấy AI không còn là một xu hướng ở tương lai xa. AI đã tham gia vào công việc hằng ngày và đang tác động trực tiếp đến cách kỹ năng được định giá. Những công việc mang tính thủ công, lặp lại hoặc giao dịch cơ bản có nguy cơ giảm dần giá trị. Trong khi đó, các kỹ năng liên quan đến AI, dữ liệu, an ninh mạng, sản phẩm số, quản trị rủi ro và ra quyết định ngày càng được coi trọng.
Tuy nhiên, biết sử dụng một vài công cụ AI chưa đủ để một nhân sự trở thành “nhân tài tương lai”. Theo góc nhìn của Anphabe, doanh nghiệp cần tiến tới khái niệm "sự thuần thục AI" và "sự cộng tác giữa con người và AI".
- Thuần thục AI không chỉ là biết công cụ nào có thể làm gì. Đó là năng lực xác định đúng bài toán, giao việc phù hợp cho AI, cung cấp đủ bối cảnh, kiểm chứng kết quả, nhận diện rủi ro và kết hợp thế mạnh của con người với công nghệ để tạo ra đầu ra tốt hơn.
- Trong giai đoạn đầu, AI thường được sử dụng để tăng tốc. Nhưng về dài hạn, giá trị lớn hơn nằm ở khả năng nâng cao chất lượng quyết định, thiết kế lại quy trình và chuyển năng lực AI từ một vài cá nhân thành tài sản chung của đội ngũ.
Vì vậy, khi đánh giá nhân tài, doanh nghiệp không nên chỉ hỏi một nhân viên có dùng AI hay không. Những câu hỏi quan trọng hơn là:
- Họ sử dụng AI để giải quyết bài toán gì?
- Kết quả công việc được cải thiện như thế nào?
- Họ có biết kiểm chứng và chịu trách nhiệm với đầu ra hay không?
- Họ có thể biến một cách làm cá nhân thành năng lực của cả đội nhóm không?
- Họ có biết phần việc nào nên giao cho AI và phần việc nào cần giữ lại cho con người?
Trong tương lai, một nhân sự giàu kinh nghiệm nhưng không thể thích nghi với cách làm việc mới có thể mất dần lợi thế. Ngược lại, một nhân sự biết kết hợp chuyên môn, tư duy phản biện và AI có thể nâng năng lực tạo giá trị lên một cấp độ hoàn toàn khác.
Hiệu suất cao chưa chắc đồng nghĩa với tiềm năng lớn
Một trong những thách thức phổ biến nhất của quá trình Đánh giá & Rà soát nhân tài (Talent Review) là phân biệt giữa Hiệu suất hiện tại (Performance) và Tiềm năng tương lai (Potential).
Hiệu suất cho biết một người đang hoàn thành vai trò hiện tại tốt đến đâu. Tiềm năng dự báo khả năng người đó có thể đảm nhận những bài toán lớn hơn, phức tạp hơn hoặc khác biệt hơn trong tương lai. Hai yếu tố này có liên quan, nhưng không đồng nhất.
Một nhân sự có hiệu suất cao có thể đang làm việc đúng trong vùng sở trường, với nhiều năm kinh nghiệm và một hệ thống hỗ trợ tốt. Khi chuyển sang một bối cảnh mới, người đó có thể tiếp tục thành công, nhưng cũng có thể gặp khó khăn nếu thiếu khả năng học lại, thích nghi hoặc hợp tác theo một cách khác.
Ngược lại, một nhân sự chưa đạt hiệu suất nổi bật có thể chưa được đặt vào đúng bài toán hoặc chưa có đủ cơ hội thể hiện. Nếu sở hữu tốc độ học hỏi cao và được trao thử thách phù hợp, họ có thể tiến rất nhanh.
Điều này không có nghĩa doanh nghiệp nên giảm vai trò của hiệu suất. Kết quả công việc vẫn là một bằng chứng quan trọng. Tuy nhiên, hiệu suất cần được đặt bên cạnh những tín hiệu có khả năng dự báo tương lai tốt hơn.
Anphabe đề xuất doanh nghiệp mở rộng cách nhìn nhân tài theo ít nhất ba lớp dữ liệu:
- Tác động thực tế (Impact): Người đó đang tạo ra tác động gì cho tổ chức?
- Khả năng thích nghi (Adaptability): Người đó phản ứng và thích nghi như thế nào khi bối cảnh thay đổi?
- Mức độ sẵn sàng cho tương lai (Future readiness): Người đó sẵn sàng đến đâu trước những yêu cầu mới của công việc?
Khi ba lớp dữ liệu này được xem xét cùng nhau, tổ chức sẽ có cái nhìn đầy đủ hơn so với việc chỉ dựa vào kết quả hiện tại.
Chân dung (DNA) mới của nhân tài tương lai
Từ các xu hướng trên, Anphabe nhận thấy tố chất cốt lõi của nhân tài tương lai đang dịch chuyển theo năm nhóm năng lực quan trọng:
Sự nhạy bén trong học hỏi (Learning agility): Năng lực này không được đo bằng số khóa học hoặc chứng chỉ đã hoàn thành. Đây là khả năng học từ trải nghiệm thực tế, tiếp nhận phản hồi, thay đổi cách làm và ứng dụng bài học vào một tình huống mới. Một người có sự nhạy bén cao không nhất thiết luôn có câu trả lời ngay từ đầu. Điểm khác biệt là họ biết mình chưa biết gì, chủ động tìm kiếm nguồn lực, thử nghiệm giải pháp và tiến bộ sau mỗi vòng phản hồi.
Khả năng thích nghi và tái định vị năng lực: Thích nghi không chỉ là chấp nhận sự thay đổi. Đó còn là khả năng hiểu thay đổi đang tác động như thế nào đến vai trò của mình, kỹ năng nào đang tăng giá, kỹ năng nào đang mất giá và bản thân cần phát triển theo hướng nào. Họ không bị giới hạn bởi câu nói “đây không phải công việc của tôi” mà sẵn sàng mở rộng phạm vi đóng góp khi tổ chức cần.
Khả năng ra quyết định trong môi trường bất định: Trong khảo sát của Anphabe, năng lực lãnh đạo trong môi trường bất định là nhóm kỹ năng thiếu hụt được nhiều doanh nghiệp nhắc đến nhất, với tỷ lệ 42%. Trước đây, khả năng ra quyết định khi thiếu dữ liệu thường được kỳ vọng ở lãnh đạo cấp cao. Ngày nay, ngay cả nhân sự cấp trung và nhân sự trẻ cũng liên tục phải cân nhắc các lựa chọn, đánh giá rủi ro và xử lý những tình huống không có đáp án rõ ràng.
Khả năng kết nối xuyên phòng ban: Nhiều bài toán quan trọng của doanh nghiệp hiện nay không còn nằm trọn trong một chức năng. Chuyển đổi số, ứng dụng AI, trải nghiệm khách hàng, đổi mới mô hình kinh doanh hay phát triển bền vững đều đòi hỏi sự phối hợp của nhiều đơn vị. Nhân tài tương lai cần có chuyên môn sâu, nhưng đồng thời phải biết kết nối những góc nhìn khác nhau, huy động nguồn lực và tạo ra kết quả vượt ra ngoài phạm vi phòng ban của mình.
Năng lực cộng tác giữa con người và AI: Nhân tài tương lai không nhất thiết là người biết nhiều công cụ AI nhất. Đó là người biết kết hợp AI với chuyên môn, dữ liệu, tư duy phản biện và trách nhiệm nghề nghiệp để nâng cao giá trị đầu ra. Quan trọng hơn, họ có khả năng chia sẻ cách làm, chuẩn hóa kinh nghiệm và giúp đội ngũ cùng nâng cao năng lực, thay vì chỉ cải thiện năng suất của riêng mình.
Làm thế nào để đo lường những tín hiệu mới?
Một câu hỏi thực tế các HR thường đặt ra là: Nếu không chỉ dựa vào chỉ số KPI, thâm niên hoặc đánh giá của quản lý trực tiếp, doanh nghiệp có thể sử dụng dữ liệu nào để nhận diện tiềm năng?
Theo Anphabe, bằng chứng đáng tin cậy nhất nên đến từ công việc thật và tác động thật. Doanh nghiệp có thể tạo ra những “phép thử” phát triển thông qua:
- Dự án liên phòng ban;
- Nhiệm vụ giải quyết một vấn đề mới hoàn toàn;
- Vai trò ngắn hạn trong một nhóm khác;
- Cơ hội dẫn dắt một sáng kiến mới;
- Bài toán cần kết hợp con người, dữ liệu và AI;
- Nhiệm vụ có mức độ phức tạp cao hơn vai trò hiện tại;
- Hoạt động cố vấn hoặc hỗ trợ phát triển đồng nghiệp.
Trong những bối cảnh này, tổ chức có thể quan sát nhân sự theo nhiều chiều: họ học nhanh đến đâu, hợp tác như thế nào, có chủ động tìm kiếm phản hồi không, xử lý thất bại ra sao và tạo được tác động gì.
Đây cũng là cách giúp doanh nghiệp giảm bớt sự phụ thuộc vào nhận định chủ quan. Thay vì đánh giá một nhân sự “có vẻ có tiềm năng”, HR có thể sử dụng những bằng chứng cụ thể: người đó đã giải quyết bài toán nào, trong bối cảnh nào, bằng những kỹ năng gì và tạo ra kết quả ra sao. Việc nhận diện nhân tài khi đó không còn diễn ra chủ yếu trong phòng họp kín. Nó diễn ra liên tục trong chính dòng chảy công việc hằng ngày.
Đừng loại bỏ ngôi sao hôm nay – Hãy giúp họ tiếp tục chuyển động
Định nghĩa lại nhân tài không có nghĩa là phủ nhận giá trị của những nhân sự có hiệu suất cao hiện tại. Người A trong tình huống đầu bài vẫn là một nguồn lực rất giá trị. Kinh nghiệm, chuyên môn và thành tích ổn định là tài sản doanh nghiệp cần trân trọng.
Rủi ro chỉ xuất hiện khi tổ chức xem những thành tích đó như sự bảo đảm cho tương lai và không tạo thêm động lực để người giỏi tiếp tục phát triển. Với người A, HR và quản lý cần đặt ra những câu hỏi mới:
- Người này cần được tiếp xúc với bài toán nào để mở rộng giới hạn hiện tại?
- Những năng lực nào từng tạo nên thành công nhưng có thể biến thành vùng an toàn của họ?
- Họ có thể chia sẻ và nhân rộng chuyên môn của mình như thế nào?
- Đâu là cơ hội giúp họ phát triển khả năng cộng tác liên phòng ban?
- Họ đã sẵn sàng đến đâu nếu vai trò hiện tại thay đổi đáng kể vì AI?
Tương tự, người B cũng không nên được công nhận chỉ vì "có vẻ học nhanh" hoặc giàu tiềm năng. Tiềm năng cần được chuyển hóa thành bằng chứng qua nhiệm vụ và tác động cụ thể. Doanh nghiệp cần tạo cơ hội để người B thử sức, đồng thời cung cấp phản hồi, hỗ trợ và tiêu chí thành công rõ ràng.
Như vậy, câu trả lời không nhất thiết phải là chọn A hoặc chọn B. Mục tiêu của quản trị nhân tài là giúp người A không bị mắc kẹt trong thành công cũ, đồng thời giúp người B có cơ hội chuyển tiềm năng thành kết quả thực tế.
Từ Quản trị nhân tài cố định đến Dòng chảy năng lực
Trong mô hình truyền thống (Talent Management), HR thường dành nhiều thời gian để xây dựng tiêu chí, tổ chức đánh giá và hoàn thiện danh sách nhân tài. Nhưng trong bối cảnh mới (Talent in Motion), danh sách chỉ nên là điểm khởi đầu.
Vai trò quan trọng hơn của HR là thiết kế một hệ thống giúp năng lực liên tục được nhìn thấy, được thử thách và được kết nối với cơ hội. Doanh nghiệp cần từng bước:
- Chuyển từ hồ sơ nhân sự dựa trên chức danh sang hồ sơ dựa trên kỹ năng;
- Bổ sung sự nhạy bén học hỏi, khả năng thích nghi và sự cộng tác người-AI vào các kỳ đánh giá nhân tài;
- Tạo cơ hội dự án và dịch chuyển nội bộ linh hoạt;
- Đưa việc học vào ngay trong dòng chảy công việc;
- Sử dụng dữ liệu từ dự án thật để cập nhật hồ sơ năng lực;
- Ghi nhận các quản lý vì khả năng phát triển nhân tài cho toàn tổ chức, không chỉ vì giữ người giỏi cho riêng đội mình;
- Xây dựng môi trường an toàn để nhân viên thử nghiệm, nhận phản hồi và học từ thất bại.
Khi kỹ năng trở thành dữ liệu có thể nhìn thấy, cơ hội trở nên dễ tiếp cận hơn và nhân viên được thử sức trong những bối cảnh mới, dòng chảy nhân tài mới thực sự bắt đầu vận động.
Đây cũng là nền tảng của một môi trường làm việc hạnh phúc. Hạnh phúc tại nơi làm việc không chỉ đến từ phúc lợi hoặc những trải nghiệm ngắn hạn. Nó còn đến từ cảm giác được nhìn nhận đúng năng lực, được trao cơ hội phát triển và nhìn thấy tương lai nghề nghiệp của mình trong tổ chức.
Doanh nghiệp đang nhìn vào vị trí hiện tại hay quỹ đạo tương lai?
Các dữ liệu thực tế đang cùng chỉ về một hướng rõ ràng:
- 48% người đi làm tại Việt Nam cho biết tính chất và yêu cầu công việc đang thay đổi đáng kể;
- Trên 30% doanh nghiệp ghi nhận thiếu hụt nghiêm trọng ở nhiều nhóm kỹ năng;
- 42% doanh nghiệp thiếu năng lực lãnh đạo trong môi trường bất định;
- 90% doanh nghiệp đã bắt đầu ứng dụng AI và 68% người đi làm đã sử dụng AI;
- Chỉ khoảng 8% cho rằng kỹ năng của họ không bị AI tác động;
- Đến năm 2030, khoảng 70% kỹ năng trong phần lớn công việc được dự báo sẽ thay đổi.
Những con số này cho thấy doanh nghiệp không thể tiếp tục nhận diện nhân tài chỉ bằng những tín hiệu từng hiệu quả trong một bối cảnh ổn định hơn.
Ngôi sao hôm nay vẫn có thể là nhân tài của ngày mai, nếu họ tiếp tục học hỏi, thích nghi và tạo ra giá trị trong những bối cảnh mới. Một nhân sự chưa tỏa sáng hôm nay cũng có thể trở thành nguồn lực quan trọng trong tương lai, nếu tổ chức nhận ra đúng tín hiệu và trao cho họ cơ hội chứng minh năng lực.
Vì vậy, câu hỏi không nên chỉ là: “Ai đang đứng đầu danh sách nhân tài?”
Doanh nghiệp cần hỏi thêm:
- “Nhân tài của chúng ta đang chuyển động theo hướng nào?”
- “Chúng ta đang đầu tư vào thành tích đã được chứng minh hay khả năng tạo ra giá trị trong tương lai?”
- “Hệ thống hiện tại đang giúp người giỏi tiếp tục phát triển, hay đang giữ họ đứng yên trong chính thành công của mình?”
Theo Anphabe, lợi thế trong tương lai không chỉ thuộc về doanh nghiệp đang sở hữu nhiều người giỏi nhất. Lợi thế sẽ thuộc về những tổ chức có khả năng giúp con người liên tục học hỏi, dịch chuyển và tái tạo giá trị.
Bởi nhân tài không phải là một danh sách cố định.
