Đâu là lý do khách hàng mua Online?
Digital đóng vai trò gì trong 3 yếu tố tác động tới việc mua hàng trực tuyến?
Với cả 3 yếu tố của ngành bán lẻ mà Amazon đã thấm nhuần: giá cả, số lượng sản phẩm và sự thuận tiện, digital chưa thực sự đóng vai trò nổi bật trong hầu hết các doanh nghiệp thương mại điện tử tại Việt Nam.
Giá cả quyết định bởi nhà cung cấp, chính sách giá, lợi nhuận do doanh nghiệp vận hành các website b2c, marketplace cộng vào giá bán.
Số lượng sản phẩm quyết định bởi danh mục hàng hoá, số lượng nhà cung cấp, độ lớn của nhà cung cấp.
Mức độ tiện lợi có sự đóng góp việc thanh toán, tốc độ giao hàng, chính sách đổi trả..
Với nhiều doanh nghiệp thương mại điện tử, các kênh digital về SEM, Facebook Ad, SEO, Display, Retargeting, Remarketing.. chỉ đóng vai trò là một kênh truyền thông tin của doanh nghiệp tới khách hàng tiềm năng của mình, không hơn không kém.
Thông tin thường là các chương trình khuyến mãi, được khéo léo lồng ghép trong bài PR hoặc trực diện bằng banner, quảng cáo text trên search (SEM), Facebook Ad, Adwords.. Mỗi khi có chương trình khuyến mãi, một loạt banner sẽ được thiết kế, đẩy lên các kênh quảng cáo.
Ai đã từng tự mình làm công việc tối ưu để có đơn hàng từ channel của digital marketing sẽ thấy hoạt động tăng đơn hàng của ecommerce vừa đơn giản, vừa phức tạp.
Đơn giản vì các nguyên tắc cơ bản không có gì đặc biệt: hàng tốt + giá tốt + quảng bá hiệu quả là sẽ có đơn hàng. Khách hàng thương mại điện tử Việt Nam có tỉ lệ trung thành thấp, cho dù thích website của bạn nhưng sẵn sàng mua ở website hàng xóm vì giá rẻ hơn. Chuyện một bên dồn dập marketing, khách hàng thích sản phẩm, so sánh giá, thấy giá website hàng xóm giá rẻ hơn sang đó mua là chuyện bình thường.
Có khuyến mãi khủng, giá tốt, lượng đơn hàng sẽ tăng. Hết khuyến mãi, số lượng đơn hàng sẽ quay lại mức cũ + tăng trưởng không đáng kể. Chương trình khuyến mãi là chất gây nghiện với các doanh nghiệp, liên tục tạo ra nhằm duy trì số lượng đơn hàng.
Nếu bạn không quan tâm tới chi phí, không quan tâm CPA, bán hàng giá vốn hoặc trợ giá để thu hút khách hàng nhạy cảm về giá cả thì việc tăng trưởng đơn hàng sẽ được đảm bảo. Hãy bán iPhone 6S với giá 5 triệu, sau đó tuyển 1000 người vào để nhận đơn hàng. Số lượng đơn hàng càng tăng, mức âm trong bảng cân đối kết quả kinh doanh càng nhiều hơn.
Một nguồn tin từ nhân sự nhiều năm làm việc trong ngành cho biết Deca, Tiki, Cdiscount, Sendo với ngân sách marketing không quá lớn, đội ngũ tinh gọn (Sendo khoảng 10 người, Deca 5 người) vẫn đạt được 600 đơn hàng - 2k đơn hàng mỗi ngày. Nhưng để bật lên, có từ 10k đến 15k đơn hàng mỗi ngày, vượt qua Lazada đang ở mức 6k đơn hàng, Hotdeal ở mức 8k đơn hàng là một câu chuyện khác. Tăng từ 1k đơn hàng lên 10k đơn hàng/ngày thì những cải tiến nhỏ về từ khóa, về thiết kế của một banner không đủ sức giúp bạn tăng trưởng.
Khi digital là chiến lược giá và sự thuận tiện
Ở bài viết trước về định vị, cuộc chiến về giá cả không phải là một lựa chọn tồi. Tuy nhiên, với hầu hết các đối thủ tham gia trận chiến đều dùng digital là kênh để đẩy thông tin khuyến mãi. Liệu chúng ta có thể làm khác đi? Với digital marketing mix cơ bản, product trong ecommerce sẽ gồm 2 phần:
UX: website, trải nghiệm mua hàng, các tính năng trên website
Product: sản phẩm được bán trên website
Cũng với cách định vị là cạnh tranh về giá, Jet.com đã nâng tầm digital trở thành một phần của chiến lược cạnh tranh của họ. Sử dụng công nghệ, thuật toán phức tạp, tích hợp chi phí giao hàng trở thành một yếu tố ảnh hưởng tới giá cả trong phần sản phẩm (1).
Marc Lore đã có một công ty thương mại thành công là Quidsi, được Amazon mua lại năm 2011 với giá $545M - hơn một nửa tỉ đô. Khi vận hành Diapers.com và Soap.com, Lore tập trung vào chất lượng dịch vụ và tốc độ giao hàng. Giá cả chưa phải là ưu tiên số một của công ty.
Lore thành lập Quidsi năm 2005 cùng với bạn từ thời thơ ấu là Vinit Bharara. Đến 2010, Quidsi đã có doanh thu $300M một năm, đủ để Amazon nhìn thấy sự trỗi dậy của họ. Mùa thu năm đó, Amazon giảm giá tã còn một phần ba để phản công. Lore tính toán Amazon đã lỗ khoảng $100M trong vòng 3 tháng cho khoản tã này. Cùng thời điểm, lợi nhuận của Quidsi bị đối thủ nhấn chìm và buộc phải bán lại công ty cho Amazon trong thời kỳ đại suy thoái, khi không thể gọi thêm vốn đầu tư.
Lore và Bharara đã làm việc tại Amazon khoảng 2 năm rưỡi sau khi bán công ty. Dù cố gắng lịch thiệp và tránh xa việc chỉ trích Amazon, điều đó cũng không giúp được ông: "Tôi cảm thấy tôi đã làm mọi thứ có thể, nhưng từng chút một, họ muốn kiểm soát nhiều hơn nữa".
Với những gì đã làm với Diapers, cũng như Amazon, ông tin rằng chỉ có một lý do duy nhất làm cho 20% khách hàng quay lại mua hàng. Đó chính là giá cả - “Price is still king."
Lore lấy cảm hứng từ phát minh của Costco về mô hình bán lẻ giảm giá: mua hàng tại kho. Tiết kiệm nhiều chi phí khác nhau, lưu kho một số lượng hạn chế sản phẩm và mang tất cả những phần tiết kiệm đó cho người mua hàng có thẻ thành viên. Costco, Sam's Club và các chuỗi khác có hơn 100 triệu thành viên trả phí tại Mỹ.
Sau vài tuần nghỉ Amazon, Lore ăn trưa tại New York với Sameer Gandhi. Ông chia sẻ mong muốn mang mô hình thẻ thành viên này áp dụng cho thương mại điện tử. Mặc dù chia sẻ này chỉ là mầm mống của ý tưởng, nhưng Gandhi ngay lập tức viết một tấm séc $1M cho ông: "Khi nào anh sẵn sàng để thực hiện nó, đây sẽ là tiền vốn".
Trong report toàn cầu của Nielson cũng cho thấy 60% đồng ý rằng họ sẽ có giá tốt nhất khi mua online, 54% nghĩ rằng giá online sẽ tốt hơn so với mua tại cửa hàng.
Đó là lý do website thương mại điện tử mới của ông, Jet, tập trung và một cam kết tiềm năng và tham vọng: Lời hứa mang lại giá thấp nhất khi mua sắm trực tuyến. Đúng vậy, họ hứa sẽ thấp hơn Wal-Mart, thấp hơn Amazon.
Tháng 2 vừa rồi, Jet đã nhận được $220 triệu đầu tư, là khoản seed fund lớn nhất trong hai thập kỷ vừa qua. Họ có kế hoạch gọi vốn thêm $300M vào năm tới. Theo WSJ, họ muốn tăng giá trị vốn hoá (valuation) từ $600M tới $3B. Với tham vọng này, Jet sẽ gia nhập danh sách Unicorn - những startup có vốn hoá hơn 1 tỉ usd từ việc gọi đầu tư - rất sớm. Lore đang nói chuyện với Google Ventures, China’s Alibaba và Japan’s Rakute vì cần thêm đầu tư.
Jet tin rằng có thể giảm bớt lợi thế về quy mô của các công ty khổng lồ khác về mặt giá cả thông qua mô hình kinh doanh sáng tạo đột phá. Mức giá bạn nhìn thấy trên Jet thay đổi theo thời gian thực dựa trên kết hợp các sản phẩm bạn mua. Khi bạn thêm sản phẩm vào giỏ hàng, công nghệ của Jet - được tạo ra bởi số lượng lớn các kỹ sư đã từng xây dựng các hệ thống giao dịch tài chính - liên tục tính toán lại để mang lại đơn hàng hiệu quả nhất và rẻ nhất, trên từng sản phẩm.
Jet không hoang tưởng tới mức chọn lựa một định vị tốt và để nó tự hấp dẫn khách hàng từ các đối thủ. Thay vào đó, họ hoạch định ngân sách marketing hơn 100 triệu USD sẽ chuyển đổi những người chưa mua trực tuyến, đặc biệt là thế hệ millennials. Jet tin rằng nhiều người mua sắm chưa tiêu dùng nhiều trên online vì giá chưa đủ hấp dẫn để lôi kéo họ.
Thống kê theo số mẫu 4,717,569 impression trên GDN cho thấy nhóm Thế hệ Z và Millenials đang là nhóm khách hàng lớn nhất của TMDT tại Việt Nam:
Trong những tháng kế tiếp, bạn sẽ thấy những hoạt động marketing của Jet trên diện rộng. Jet hy vọng nó sẽ lôi cuốn đông đảo công chúng (mass audience). Đã có hơn 350k người đăng ký để được vào website mua sắm. Phiên bản cho mọi khách hàng sẽ diễn ra vào mùa xuân tới. Mặc dù có nhiều lợi thế, Jet cũng đối diện với thách thức khi đưa yếu tố vận chuyển như một yếu tốt quyết định giá cả, điều mà khách hàng đã quên đi từ lâu.
Nhiều khó khăn phía trước bao gồm khả năng đàm phán để có giá tốt với nhà cung cấp khi doanh số còn quá thấp, đối thủ Walmart, Amazon trả đũa quyết liệt về mặt giá cả để tiêu diệt đối thủ mới, sản phẩm hết hàng quá nhiều dẫn đến phải cứu đơn hàng bằng cách mua từ các nhà bán lẻ khác. Jet cần thời gian để vượt qua những khó khăn và thách thức này.
Mô hình sáng tạo - giá rẻ từ việc tiết kiệm chi phí vận chuyển
Mô hình kinh doanh của Jet lai giữa mô hình của Costco và Amazon. Kế hoạch mang lại lợi nhuận của họ dựa hoàn toàn trên việc thu phí member $50/năm. Đổi lại, người mua sẽ có giá rẻ nhất như các câu lạc bộ mua hàng tại kho.
Trong khi Amazon có mạng lưới phân phối rộng khắp, Jet chỉ lưu kho một số lượng hạn chế các sản phẩm bán chạy như tã và thuốc đau đầu. Phần còn lại sẽ đến từ mạng lưới các nhà bán lẻ. Các nhà bán lẻ nổi bật như NewEgg, Barnes & Noble, Lenovo, Asus, Dell, Harper Collins, Bluefly đang trong danh sách đối tác của Jet. Vào thời điểm ra mắt, Jet có 10 triệu sản phẩm từ các nhà bán lẻ lớn nhỏ.
Nguồn hàng lai giữa tự bán + nhà cung cấp là mô hình có thể bắt gặp lại Lazada Việt Nam, Amazon. Mô hình này sẽ mang lại sản phẩm đa đạng, giá cả cạnh tranh. Lazada hiện đã có hơn 2.000 đối tác bạn hàng trên marketplace. Sau khi chuyển mô hình từ B2C sang marketplace, số lượng sản phẩm của Lazada tăng nhanh và liên tục.
Với nhà cung cấp, ngoài các nhà phân phối bán lẻ như (FPTShop, Pico, Dienmaycholon, Home center,...), Lazada còn hợp tác nhà sản xuất (Lenovo, Xiaomi, Alcatel...) và đơn vị cung cấp dịch vụ (HSBC, ACB, VietcomBank, Vietinbank, Viettel, Home Credit, ...).
Khi làm với nhà sản xuất, Lazada có những lợi thế nhất định về traffic, điều sẽ thu hút khi đại diện họ phân phối ở kênh online, một kênh mới hoàn toàn, trong đó Lazada độc quyền phân phối smartphone Lenovo A7000 tại Việt Nam là một ví dụ.
Ngay khi khi bạn đăng ký tài khoản, Lore - CEO của Jet cho biết website "sẽ hướng bạn tới việc chọn sản phẩm trong giỏ hàng hiệu quả hơn". Điều này sẽ bắt đầu bằng Zip code - mã khu vực tại Mỹ giúp xác định vị trí - liên tục tính toán mỗi sản phẩm bạn mua. Ví dụ, khi bạn bắt đầu bằng việc chọn lựa một hộp khăn giấy. Bạn muốn tìm thêm xà bông tắm, Jet sẽ định giá ở thời gian thực và đề xuất bạn giá thấp nhất của sản phẩm xà bông có cùng kho (inventory pool) như cùng kho hàng với hộp khăn giấy. Điều này sẽ giúp việc vận chuyển của bên bán hiệu quả hơn, đổi lại sẽ cho phép họ mang lại giá cả tốt hơn cho người mua.
Xem thêm các bài trước:
- Kỳ 1: Đâu là lý do khách hàng mua Online?
- Kỳ 2: Digital Transformation: Chiến lược digital của doanh nghiệp thương mại điện tử
- Kỳ 3: Mô hình vận hành của Jet.com